La squadra di progetto

Creare un buon progetto significa RIUSCIRE A FORMULARE UNA SOLUZIONE BUONA, EFFICACE E CHE SIA IN LINEA CON LE RICHIESTE.
Chi costruisce il progetto è la squadra. Conoscere i componenti della squadra è alla base della riuscita.

Non è mai banale comporre un progetto: se esso è realizzato a più mani occorre strutturare il team con una chiara matrice delle responsabilità (chi fa cosa) ancora prima di cominciare a buttare giù idee.
Mi capita spesso di lavorare in team. Durante il lavoro di squadra esistono delle strane dinamiche in base alle quali, in mancanza di un efficace coordinamento e/o di una sufficiente esperienza nel gioco di squadra, le lavorazioni subiscono "deviazioni". Esse possono essere non costruttive, deleterie e portare ad una mancata riuscita del progetto -ovvero lo rendono inefficace.
Bisogna assolutamente evitare di portare avanti un progetto quando si percepisce che la direzione presa non è corretta. Si rischia infatti di perdere tempo prezioso e non ottenere i risultati sperati. Quindi, se si ha il sentore che le cose non stiano andando bene, occorre quanto prima alzare la bandierina, far evidente le proprie ragioni e sensazioni, confrontarsi con gli altri quindi correggere il tiro. Lo scopo deve essere sempre quello di raggiungere l'obiettivo "riuscita del progetto",  perciò occorre evitare assolutamente la presenza di fattori devianti.

Ma facciamo un passo indietro. Il percorso costitutivo del team si può sintetizzare nelle azioni condotte dai seguenti soggetti:
- un presentatore (proponente)
- una platea (di soggetti, ognuno con singolari capacità).
Il presentatore espone una richiesta alla platea invitandola a far parte di un team. Se l'offerta è gradita -e possibile- allora si comincia a lavorare.

Ebbene, cosa vuol dire "lavorare"? Vuol dire azionarsi, ovvero mettere a disposizione le proprie skills. Per farlo occorre strutturarsi in team e far si che ognuno possa contribuire con le proprie conoscenze e capacità.
Chi struttura il team? Se il presentatore non conosce bene i componenti della squadra, come può dire chi fa cosa? La migliore soluzione è che ognuno, alla luce degli input ricevuti, parli con la propria coscienza e manifesti le proprie capacità proponendosi per contribuire con un preciso ruolo. In sostanza, può capitare che il team si "auto-strutturi" (...e capita spesso! pensiamo agli organismi pubblici cittadini). Qui scatta la chiave di tutto: chi non riesce a porsi domande e leggersi, non conosce le proprie capacità quindi, pur volendo far parte della squadra, non può offrirsi al gruppo correttamente. Ergo, soggetti del genere potrebbero risultare cattivi componenti di team.
Quante volte è capitato che a lavoro cominciato ci si accorge che dei ruoli si sovrappongono, invertono, deviano, ecc ecc creando disarmonie? Nella mia esperienza talvolta è successo! Questo accade quando dei componenti non sono in grado di assolvere i propri compiti quindi fanno a spallate per prendere gli impegni di altri nella speranza che siano per loro più congeniali. Comportamenti del genere non sono costruttivi e leali nei confronti del gioco di squadra.

L'allenatore di una squadra, conoscendo le capacità dei giocatori, costruisce una formazione perché vuole vincere la partita. Se però in campo qualcuno ha dei colpi di genio che influenzano e deviano la strategia, rischia di far perdere il controllo all'allenatore nonché ai propri compagni di squadra -che avvertono il cambiamento senza conoscerne motivi. Ergo, rischio altissimo di perdere la partita. Un buon allenatore, avverte il cambiamento, riporta alla normalità (anche con eventuali sostituzioni) e continua a metter in pratica la propria strategia di gioco a mezzo della sua formazione.

Nel team sostituire è una cosa piuttosto forte e talvolta brutta. Non sempre si può sostituire ... ma l'obiettivo è pur sempre la "riuscita del progetto". Come si opera allora? Il mio suggerimento è questo: in caso di una situazione di disarmonie/sovrapposizioni occorre SENSIBILIZZARE. Fare evidente che la cosa non sta procedendo nella giusta direzione e che è necessario esaminarsi. Ricordare che lo scopo principale non è emergere nel gruppo bensì contribuire a costruire un progetto efficace per il cliente. Se anche questo non bastasse, allora ricorrere alla sostituzione.
NB: i soggetti che creano scompiglio solitamente propongono insistentemente le loro soluzioni, parlano solo loro, giudicano senza valutare e dare contributi, parlano al personale, interrompono, danno ordini senza dire cosa fanno, non coinvolgono, non ascoltano, non si allineano, insegnano anziché dimostrare, non si fanno capire, non si confrontano, ... insomma fanno perdere tempo.

Nel gioco di squadra occorre innanzitutto essere onesti e leali con se stessi e poi con gli altri: non ci si può improvvisare "esperti di". Coloro che sono all'interno di un team devono saper misurare le proprie conoscenze e capacità nell'ottica di poter dare il proprio contributo specialmente dove sono più preparati. Solo così il team si dimostrerà composto da professionisti efficaci e potrà essere idoneo a sviluppare buoni progetti.

Progetto per l'Impresa

Fino ad ora ho sempre parlato di progetto. Ma un progetto serve a costruire un'impresa. Fare un'impresa vuol dire quindi fare tante cose -il progetto infatti si costituisce di tanti passaggi. Esiste un comune denominatore che lega tutte le imprese: rendere fruttifero il progetto! Non importa che tipo di progetto sia e cosa riguardi. L'obiettivo è sempre lo stesso, ovvero ricavare risultati positivi.
Come fare? Non esiste una regola, ma c'è un trucco: quanto più ci informiamo durante la stesura del progetto -e quanto più ci consultiamo con professionisti- tanto più saremo in grado di formulare una proposta di interesse ... che (forse) potrà portare ai risultati sperati.

Partiamo dicendo che chi vuole fare impresa deve essere pronto a governare tante difficoltà, poiché si dorme poco, si rischia tanto, si spende tanto, l'ansia sale, si litiga, ci si arrabbia ... ma se il progetto è buono, nei giusti tempi ci sono ritorni notevoli e soddisfazioni che ammutoliscono tutte le negatività iniziali.

Se ci concentriamo anche solo su un piccolo progetto di impresa, costruirla vuol dire essere in grado di realizzare, amministrare e pianificare, lanciare nel mercato e creare mercato ... e poi ancora ri-progettare e ripartire dall'inizio (realizzare, amministrare, etc etc). Insomma, è un ciclo di azioni strutturate e legate fra loro in un "loop" infinito di step.

In particolare,

• per "realizzare" -un servizio o un prodotto- occorre strutturarsi e dotarsi di capacità e mezzi; 
• per "amministrare e pianificare" occorre avere capacità di leadership e di scelta, saper gestire in&out (costi, introiti, fisco, etc), conoscenze tecniche e operative, conoscere il mercato, sapere come fare utile, massimizzarlo e saperlo dividere, come ottimizzare costi e tempi, sapere quando e come reinvestire, saper studiare e analizzare il rischio, sapere come, quando e quali risorse sono necessarie, etc. Occorre anche sapere quali azioni vanno attuate e come vanno regolate, fare analisi, progettare e organizzare, realizzare e saper leggere dati statistici, stendere ipotesi predittive, etc;
• per "lanciare nel mercato" occorre sapere come farlo -perciò avere nozioni di marketing, capacità commerciali e conoscenze del mercato- al fine di ottenere la richiesta (o ordine), etc;
• per "creare mercato" occorre sapere cosa offrire, come offrire, quando offrire e a chi offrire.

Fare impresa è dunque un processo complesso di interventi in cui ogni azione necessita di conoscenze specifiche. Dato che è alquanto improbabile che in un'unica figura siano racchiuse tutte le necessarie conoscenze (divine), anche il più bravo imprenditore si avvale della collaborazione di professionisti che con le loro competenze forniscono idonei consigli e suggeriscono le migliori strade da percorrere.
Un buon imprenditore è infatti colui che costruisce qualcosa nella consapevolezza che anche il contributo dei suoi suggeritori è la base di ciò che ha costruito.

Archimarketing

Non so a quanto tempo fa risale il post che sto per evidenziare. I dati più aggiornati dei grafici in esso presenti risalgono al 2010 ma non credo che oggi (2015) i risultati siano cambiati.

Il blog che ho scoperto si chiama ArchiFetish ed è molto carino!
Il tema del post che invece evidenzio è Architettura e Marketing due cose che mi stanno particolarmente a cuore!

Non capisco ancora perché in Italia un professionista non abbia la piena libertà di fare un pò di pubblicità della sua attività. Oggi anche con pochi investimenti si possono avere discreti risultati nel web e la cosa potrebbe portare buoni risultati e far girare il meccanismo intricato del lavoro.

In una compagine come la nostra (italiana) dove a quanto pare ci sono 4 architetti ogni 10k abitanti, la comunicazione gioca un fattore importante per poter fare della propria professione ... una professione :)

Customer Relationship Management..ovvero l'importanza del CRM

Lavorare vuol dire sviluppare qualcosa per ottenere qualcos'altro. Ma come si ottiene il lavoro?....con le relazioni! Più relazioni si hanno e maggiore è la probabilità di ottenere una commessa. Solo frequentando le persone quindi si può lavorare. Frequentare vuol dire "essere in contatto con" ovvero presenziare. Ci sono molti modi per essere presenti (telemarketing, emailing, affissioni pubblicitarie, campagne media, ecc) ma il più efficace è basato sul rapporto umano che deve rispettare degli step imprescindibili:

1. conoscere una persona
2. cogliere l'occasione per dimostrare la propria professionalità
3. conquistarne la fiducia
4. mantenere il rapporto (il vis-à-vis è il migliore in assoluto!)
5. non dimenticare le parole

In particolare:
1) conoscere: la cosa più difficile!!!!! Si chiama "scouting" e chi non è portato per farlo brucia in pochi secondi l'immagine dell'attività che rappresenta (...ma non intimoriamoci: anche i più bravi scouters quando non sono in giornata falliscono -del resto anche i migliori pugili sono finiti ko qualche volta!)
2) cogliere l'occasione: vuol dire essere "parecchio vispi" e saper misurare nella conversazione, o nella dinamica del rapporto, quel momento particolare che offre la possibilità di intervenire dimostrando la nostra capacità -spesso capita davvero di avere solo pochi secondi per cogliere l'attimo.
3) fiducia: esistono dei momenti chiave che dimostrano che abbiamo la fiducia del nostro interlocutore. Uno di questi momenti per esempio è quando veniamo contattati per avere un consiglio: se lo diamo non approfittando dell'occasione (cioè non operiamo al fine di convertirlo in commessa) conquistiamo la fiducia; se invece facciamo di tutto per farci affidare quel compito allora rischiamo di declinare il rapporto -poiché esistente solo per fini lavorativi e quindi non più "umano"
4) rapporto: solo con la perseveranza si riesce a mantenerlo
5) parole: sono la vita! attraverso loro esiste la conoscenza. Sono il passaggio di informazione. Sono il lavoro! Oltre ad essere una forma di rispetto ascoltare l'interlocutore, è anche basilare non dimenticare!!!

Perché non bisogna dimenticare le parole?....perché da loro dipende la possibilità di ottenere un lavoro!
Il lavoro dunque si genera soddisfacendo il requisito di mantenere vivo il contatto, perseverare nelle proprie azioni -in maniera sempre misurata e corretta!- e non farsi sfuggire importanti aspetti.

Quando le relazioni diventano tante aumentano la probabilità di avere commesse, ottenute le quali occorre portarle avanti! Ma il tempo, si sa, è tiranno: non si può pensare intervenire operativamente su un lavoro e mantenere il ritmo di presenza nelle relazioni (problema tipico dei liberi professionisti). Ecco perché esistono figure completamente dedicate a questo (i "commerciali") che per capacità di soddisfare i punti descritti, riescono meglio di altri a portare commesse.

Se siamo nel caso di una organizzazione (uno studio, un'azienda, una qualsiasi attività composta da più persone) è fondamentale che la forza commerciale possa trasferire le info e note apprese durante incontri/rapporti in un sistema che sia condiviso con tutto il resto della squadra. Ecco spiegato cosa è il CRM e perché è tanto importante.

In conclusione, l'organizzazione vive di lavoro => il lavoro si ottiene dalle relazioni => le relazioni generano informazioni  => le informazioni devono essere trasferite. Se mancasse il ricordo di quanto appreso ed il passaggio delle informazioni, non si creerebbe lavoro!
Una condotta di acqua che in un certo punto perde non disseta: il CRM è ciò che impedisce la fuga di notizie (se un commerciale dovesse andare via porterebbe con sé i suoi contatti e conoscenze), è lo storico dell'organizzazione, è uno strumento attraverso il quale si pianifica. In definitiva, un'organizzazione che non usa CRM non cresce!

La riunione ed il suo conduttore

La riunione è un momento fondamentale del processo lavorativo poiché converge in un unico luogo e orario tutti i coinvolti nel progetto. Durante la riunione si comunica una decisione - o anche si decide! La riunione è l'occasione per fare il punto nave durante il percorso di creazione. Senza riunioni infatti un progetto non si può realizzare poiché l'incontro del team è il momento in cui si condivide/riallinea una visione e si (ri)porta in carreggiata il "treno" ... se già partito!

Per fare questo occorre una notevole capacità di lavorare in squadra.
Lavorare in squadra vuol dire:

• da lato direttore:
• saper parlare
• saper dirigere
• essere sintetici
• saper mediare
• razionalizzare il tempo e gestirlo
• non valutare (ad alta voce) la proposta -anche se non valida- di una risorsa 
• condurre la discussione
• ascoltare
• essere chiari
• essere propositivi
• saper assegnare compiti
• da lato risorsa del team
• saper parlare
• saper ascoltare
• essere sintetici
• non valutare le proposte dei colleghi -se non solo quando si è interpellati
• credere fortemente nell'importanza del ruolo ciascun membro del team
• non cercare di sovrastare gli altri
• non aver timore nel manifestare le proprie criticità

Quando il team è coeso ed opera procedendo in una direzione precisa, il lavoro diventa gradevole, si dorme tranquilli, si è felici di recarsi a lavoro, si produce di più e con maggiore qualità di risultato.
Il legante che genera la coesione è il direttore!

Ogni membro ha il suo importante ruolo ma è uno e solo uno colui che conduce ... specialmente durante un incontro!
Una riunione senza conduttore non raggiunge lo scopo: il conduttore è la figura chiave poiché è l'unico, data la sua posizione, che può dare e togliere la parola ai presenti nel rispetto del tempo da impiegare per raggiungere una conclusione. Il conduttore può anche essere un delegato del direttore ma affinché il suo ruolo sia da tutti riconosciuto occorre necessariamente che lo stesso direttore abbia reso pubblica la delega incluso i "poteri" che essa trasferisce. Se manca questo aspetto il conduttore non può condurre la riunione.

Alcuni soggetti sono dei grandi oratori e sarebbero in grado di andare avanti per ore ed ore a parlare dei loro argomenti occupando tutto il tempo dell'incontro. Nell'ambito di una riunione:

• se tali soggetti fossero i direttori: il progetto non andrebbe avanti correttamente
• se fossero i conduttori: non avrebbe senso riunirsi
• se fosse una o più risorse: il direttore/conduttore dovrebbe prontamente intervenire

IN GENERALE (e fatti salvi casi particolari) QUANDO LA PAROLA E' CONCESSA, OCCORRE STARE NEI 3 MASSIMO 5 MINUTI DI ESPOSIZIONE!!!
Chi non mantiene questo limite è da ritenersi irrispettoso nei confronti degli altri.

La leadership creativa

Di recente ho letto un articolo pubblicato da Fior di Risorse - organizzazione che si definisce "un gruppo di aggregazione dei decision maker"- circa "La leadership creativa". Si tratta di una intervista a Laura Barbero Switalsky, docente presso l'International Centre of Studies in Creativity al Buffalo State College (N.Y.) nonché professionista impegnata nella consulenza alla crescita ed evoluzione delle organizzazioni in qualità di Partner di Darwing Assoc di Buffalo.

L'intervista è un "botta risposta" a delle domande chiave che ben descrivono quando un leader è (o viene intercettato come) tale e quali sono i giusti strumenti per dar forma a progetti partendo dalla creatività "indotta". Mi si conceda quest'ultimo attributo in quanto fra le righe dell'articolo si deduce che quanto più un leader riesce a trasferire al suo team (attraverso l'uso di più mezzi) la propria capacità creativa, tanto più la sua posizione si definisce e viene riconosciuta come guida.
Naturalmente non è sempre semplice "guidare" e dare l'esempio -ci vuole tantissimo autocontrollo ed enormi capacità di lettura critica del proprio operato in un'ottica di miglioramento continuo!- ma Laura spiega in poche parole i trucchi per non fallire.

Buona lettura!

Presentare presentandosi

Presentare qualcosa non è mai facile, specialmente quando le attese sono alte e quando il pubblico è esigente. Tanti fattori influenzano l'esposizione ed anche se una presentazione è ben programmata, può esserci sempre un elemento deviante. Gli esperti "public speaker" sanno come gestire le situazioni difficili, ma anche loro preparano le esposizioni. Pochissimi sono quelli che riescono a condurre un discorso efficace senza alcuna pianificazione. Sono però anche coscienti degli enormi rischi che corrono: è molto facile infatti trasferire una immagine distorta e perdere la fiducia degli ascoltatori.
Le dinamiche che si creano nei rapporti sono tante e talvolta succede che il pubblico ami più uno speaker fallace ma genuino piuttosto che un professionista della parola.

Una esposizione è fatta di tre momenti fondamentali che sono la presentazione di se stessi, del progetto, delle conclusioni. Se questi tre passaggi non sono sintetici e connessi fra loro allora l'esposizione risulta non efficace. Il pubblico viene aiutato a percepire le armonie fra questi tre momenti ed il loro contenuto attraverso il linguaggio non verbale -che gioca un ruolo importantissimo e che è la chiave per entrare in rapporto con gli ascoltatori.

Esistono delle formule più o meno efficaci per presentare, ma cosa rende veramente la propria esposizione buona è il non aver timore di mostrare se stessi! Il palco non amplifica solo la voce, ma anche la propria personalità e indole.

Alle volte capita che pensiamo di aver sbagliato un'esposizione e crediamo che il progetto non possa aver un seguito per colpa nostra. Però è anche successo di ricevere telefonate di complimenti -quando meno me lo aspettavo- unite all'invito a proseguire il lavoro.

Quindi....l'arte oratoria ha delle regole, ma non snaturiamo la nostra personalità in virtù di esse!

il Programma di Controllo

Un professionista è chiamato quando la sua esperienza e/o conoscenza in un certo settore è riconosciuta come garanzia di qualità. Ma la qualità dei progetti non si misura dal solo raggiungimento degli obiettivi in essi contenuti -anzi ... di ottimi progetti falliti ne esistono tantissimi!. La qualità di un progetto si valuta dalla capacità del professionista di saper ascoltare e tradurre efficacemente le varie necessità del cliente -aspetto che purtroppo non si insegna ma si impara con la pratica- ma anche se soprattutto dal metodo, ovvero dall'insieme dei processi e procedure che vengono applicati.

Operare con metodo ci permette di inquadrare meglio un problema e di porvi soluzione. Per la definizione e stesura di un progetto, le azioni che devono essere definite e sviluppate sono molteplici. Per essere convincenti occorre dimostrare anche la nostra capacità di gestione, di monitoraggio e di controllo del lavoro. Queste funzioni sono tutte riassunte in un Programma di Controllo che rappresenta il "misuratore" del progetto. Senza di esso non saremmo in grado di poter valutare e dimostrare l'efficacia dei nostri piani -e quindi di provare la correttezza del metodo applicato.

Per poter sviluppare un valido Programma di Controllo occorre aver sviluppato tutti i seguenti punti:  

1. Definizione di uno scopo (chiaro e univoco)
2. Definizione di una strategia (unica e condivisa)
3. Creazione della Matrice delle Responsabilità
4. Definizione e sviluppo del progetto diviso per aree tematiche (accettate e condivise dal cliente)
5. Definizione e sviluppo di un Cronoprogramma -es. Gantt
6. Definizione e sviluppo di un Piano di Azione
7. Definizione e (pre)sviluppo di un Piano di Azioni Correttive Intermedie
8. Definizione di un Piano di Verifiche Intermedie e Finale

Il Piano di Controllo conterrà le operazioni da effettuare per verificare che le azioni siano state completate. In esso dovrà essere definita una funzione che sarà in grado di elaborare i dati quotati delle diverse verifiche e quindi capace di misurare il grado di "riuscita" del progetto.

Senza un Piano di Controllo mancherà al cliente -ed a noi stessi- la possibilità di misurare e valutare l'andamento del progetto e quindi di operare con azioni intermedie efficaci.

Come preparare un meeting

L'incontro con un cliente -o un potenziale cliente- è l'avvenimento chiave per una realtà imprenditoriale. Da esso infatti dipendono più cose: non solo prendere o meno un lavoro ma anche dare un'impressione della nostra professionalità, trasferire il valore del nostro operato, trasmettere le capacità della nostra attività e delle modalità operative che sappiamo sostenere. La personale capacità di comunicare la cosa giusta al momento giusto è la chiave di riuscita di un incontro.

Un incontro si può definire "riuscito" quando abbiamo lasciato una buona traccia di noi e della nostra realtà imprenditoriale ... non solo quando abbiamo ottenuto un lavoro! Può infatti avvenire che il cliente possa non avere al momento necessità del nostro intervento ma prendere nota ed interpellarci in futuro.

Un meeting deve essere preparato bene! Occorre avere tanta esperienza per capire come cominciare e dove finire il colloquio, quando poter uscire fuori dalle righe e quando invece essere super-professionali. L'esperienza -si sa!- viene con la pratica, ma anche i più esperti non mancano di una preventiva pianificazione. I "commerciali" conoscono molte tecniche per riuscire, ma anche loro sanno bene che esistono aspetti che devono essere assolutamente valutati prima di ogni intervento.

Di seguito elenco alcuni punti che devono essere presi in considerazione affinché un incontro possa andare a buon fine. Tralascio tutte le azioni di FollowUp in quanto voglio focalizzare soltanto su due fasi: il pre-brief ed il meeting.

Fase PRE BRIEF (studio & pianificazione strategica)
Lato aziendale e di business:

1. Capire chi è il nostro interlocutore (imprenditore self made man/azienda familiare/gruppo di manager/etc): può essere utile confrontarsi con colleghi;
2. Studiare prima il suo settore di riferimento: una indagine di mercato -anche se non in profondità- può essere estremamente utile per darci spunti;
3. Studiare le aziende dello stesso settore (chi sono i maggiori competitor): se ci proponiamo di sposare la causa del nostro interlocutore, dobbiamo anche conoscere "il nostro nemico";
4. Studiare il target di riferimento: sapendo a chi il nostro interlocutore deve rivolgersi, ci offre infinite possibilità di declinazione del discorso
5. Disegnare un quadro: se effettuiamo uno studio, ma poi non lo riassumiamo e non traiamo delle conclusioni, è inutile studiare!

Fase del MEETING (operatività & modalità)
Lato umano:

1. Capire perché ha accettato l'incontro: se abbiamo fissato c'è un perché! Se il perché è dato solo dalla nostra capacità di strappare un appuntamento giusto per mettergli nel taschino il nostro biglietto da visita, allora non partiamo molto bene (contrariamente a quanto invece pensano alcuni professionisti: incontro a tutti i costi pur di strappare informazioni)
2. Capire i desideri: se proponiamo un nostro servizio occorre essere sicuri che ne abbia necessità
3. Chiedere come vede la sua attività: la risposta conferma le nostre analisi pre incontro, oppure le stravolge oppure ancora chiarifica alcuni aspetti (NB: solo i più esperti comunicatori riescono a farsi rispondere sinceramente!)
4. Chiedere come vuole che la sua attività diventi: idem come sopra!!!!
5. Capire i tempi: se abbiamo passato il punto 3 e 4 possiamo procedere con la valutazione dei programmi, che vuol dire "fiutare" in quanto tempo desidera sviluppare la sua attività -se fosse un suo desiderio- e quanto tempo è disposto ad aspettare
6. Immedesimarsi in lui: se le nostre capacità comunicative sono molto elevate, allora possiamo spingerci fino ad avanzare un quadro futuro secondo una visione esterna ed INTERESSATA (vogliamo o no fare gli interessi di entrambi?!). Questo passaggio è però molto rischioso poiché se da un lato possiamo regalare una visione interessante, dall'altro potremmo essere letti come i "saputelli i turno" -mentre magari davanti abbiamo una persona di estrema esperienza nel settore. Per evitare fraintendimenti o di non saper reggere poi il confronto, lasciamo quest'ultimo punto solo ai veri comunicatori.

In conclusione, un cliente è sempre una persona! e come tale ha delle necessità. Se vogliamo rimanere nella sua agenda occorre fare effetto. Quanto più capiamo chi abbiamo di fronte (pianificando durante la fase pre-brief e misurando durante quella del meeting) tanto più efficace sarà il nostro incontro. I risultati si vedranno col tempo! 

NB: esistono tante tecniche e tanti "stili" per affrontare le due fasi esposte (specialmente la seconda), ma stiamo attenti a non "snaturare" le nostre caratteristiche: un cliente può essere edotto di tali tecniche e se si accorge che le stiamo applicando può tagliarci fuori. Provare a riuscire a tutti i costi non sempre ha buoni esiti!

Regole per ... creare

Quando ci viene chiesto di "creare" o formulare un qualcosa, ognuno -in base alla propria esperienza- ha un metodo per organizzare la fasi delle lavorazioni. Non esistono infatti regole stabilite e precise, però il buon senso è ciò che suggerisce il succedersi dei vari step. Chiaramente maggiore è l'esperienza e maggiore sarà la capacità di organizzazione. Pertanto, nel lavoro di gruppo, il team leader ha un ruolo fondamentale, poiché è colui che pianifica e gestisce.

Se il professionista lavora in solitario nella formulazione del progetto allora direi che non ci sono grandi cose da dire se non che occorre mettersi a testa bassa e "fare" seguendo un criterio logico.

Se invece lavoriamo con un squadra allora occorre:

1. avere chiaro in mente cosa è stato chiesto
2. avere chiaro in mente chi ha chiesto (spesso "passanti" non ben qualificati deviano l'attenzione su cose non espresse dal cliente -mi chiedo questi cosa vengono a fare!) NB: verificare con attenzione chi sono questi soggetti...si rischia di perdere il ruolo! :) 
3. ricercare informazioni su ciò che ci è stato chiesto
4. studiare il target: chi fruirà del risultato del nostro progetto?
5. organizzare un brainstorming con il team o con una selezione accurata della squadra (risulta che ancora non tutti abbiano capito cosa è il brainstorming, perché è necessario e quando va organizzato)
6. buttare giù un primo progetto
7. disegnare bozzetti, schemi, diagrammi di flusso e girarli al team con richieste di miglioramento
8. evidenziare le caratteristiche di ciò che abbiamo buttato giù: la maggior parte del lavoro è immagine, talvolta anche audio (...ma il progetto alla fine deve parlare da solo)
9. verificare il progetto steso col team coinvolgendo ogni risorsa a dare il suo contributo anche al di fuori del suo campo d'impiego (cioè consultarli anche per cose che non gli competono....poi sarà lo stesso team leader a valutare se procedere di conseguenza o meno)
10. massimizzare il potenziale creativo del progetto: mostrare ciò che abbiamo progettato in "azione"
11. stendere una relazione sintetica che presenti il progetto e che sia comprensibile anche ai non addetti ai lavori (facciamola leggere a chi non se ne intende - magari non soffermiamoci sui punti estremamente tecnici altrimenti perdiamo solo tempo!)
12. organizzare gli elaborati sviluppati in modo che seguano un filo logico chiaro
13. verificare quanto realizzato col team
14. organizzare le "prove generali" di presentazione: spesso i tempi richiesti non consentono questo passaggio, ma cerchiamo di farlo rientrare nel programma: fosse anche attorno ad una pizza ma cerchiamo di non trascurarlo
15. approvare il progetto steso con tutti i membri del team (le votazioni per alzata di mano sono sempre un buon misuratore)
16. adottare il progetto come quello definitivo: se non ci fosse stata approvazione della maggioranza allora occorrerebbe riprendere dal punto 13
17. presentare il progetto al cliente 
18. organizzare un meeting post presentazione durante il quale si riporta al team quanto accaduto in fase di presentazione e quindi sondare le varie impressioni

Se il feedback è negativo chiediamo al cliente -e chiediamoci- quali sono stati gli errori commessi e facciamo tesoro dell'esperienza -del resto si impara più dagli errori che dalle cose riuscite bene alla prima.

Se il cliente chiede dei miglioramenti allora si riparte col team dal punto 7.

Se invece l'esito della presentazione è stato positivo allora il feedback del cliente sarà una proposta di proseguo ... e spesso ci vuole un sacco di tempo prima di averla.

Insomma, buon progetto a tutti!

... e speriamo che le risposte -positive- non tardino a venire!!!! :)

Si parte dalla Pianificazione

Quando una organizzazione si pone un obiettivo, per poterlo perseguire stende un progetto e quindi necessita di un piano. Tutte le operazioni di studio del progetto sono Pianificazione! Senza una corretta pianificazione si aumentano i costi, si allungano i tempi, si alzano i rischi di fallimento del progetto.

La pianificazione di un progetto è la definizione dei passaggi da realizzare alla luce della strategia che è stata formulata. Tutte le azioni, per essere messe in pratica, necessitano di un piano. Anche "andare a fare la spesa" necessita di un piano.
Prendiamo proprio questo come esempio: si deve fare la spesa perché necessitiamo di qualcosa, ovvero avvertiamo una esigenza e ci organizziamo per risolverla. Il piano in questo caso sarà costituito da tutti i passaggi che dovremo fare per:
- chiarire cosa serve
- stabilire una priorità
- definire come fare
- definire quando fare
- prevedere i costi
- fare!

Proiettiamo i punti suddetti in una organizzazione che ha determinato un obiettivo. Questo sarà dato dalla volontà di realizzare qualcosa. Pertanto, specificando ogni punto sopra elencato, avremo che:

1. COSA: vuol dire passare in rassegna tutti gli strumenti e risorse che si hanno, valutarli e misurarli quindi verificare se necessitiamo di incrementare o meno le nostre forze. Perciò stenderemo un elenco. In questa fase, relativamente alla rassegna delle risorse, buona norma è stabilire la Matrice delle Responsabilità -ovvero chi fa cosa. Solo così saremo in grado di intercettare eventuali carenze e programmare eventuali implementazioni. 
2. PRIORITA': l'elenco di strumenti e risorse steso dovrà essere contestualizzato. Spesso capita che il dotarsi di uno strumento/risorsa non può essere possibile se non dopo l'aver provveduto ad acquisirne un altro (es. non posso avviare l'attività se lo sponsor tarda ad arrivare). Quindi esistono delle propedeuticità imprescindibili. Le priorità possono essere di carattere temporale (es. avvio l'esercizio dopo aver ricevuto i permessi) oppure funzionale (es. incremento il magazzino se mi avvicino alle riserve). 
3. COME: esistono diversi modi per applicare la strategia. Il "come" rappresenta la serie di processi stabiliti o da stabilire volta volta per ottenere un risultato. 
4. QUANDO: in virtù delle priorità stabilite le operazioni da svolgere devono seguire un agenda. Il Cronoprogramma (o Timetable) rappresenta l'ordine delle operazioni da svolgere -ognuna delle quali rappresenta un target intermedio (leggi il post "struttura semplice di progetto"). 
5. COSTI: ... la nota dolente dei progetti! Quanto più un progetto è ambizioso tanto più i costi saranno elevati. Quando l'uomo decise di andare sulla Luna sembrava un'intenzione folle, poi però tanto tempo di studi, ricerche e test insieme ad elevati costi di intervento hanno permesso di raggiungere l'obiettivo. I costi devono essere accuratamente valutati prima di ogni operazione poiché dalla loro incidenza dipende l'esito del progetto. Talvolta alti costi legati ad una operazione fanno slittare il tempo di perseguimento dell'obiettivo. Ecco perché il Business Plan diventa documento fondamentale per poter realizzare dei progetti. E' buona pratica per ogni organizzazione stendere un Business Plan per ogni progetto che vuole affrontare. 
6. FARE: una volta approvato ed accettato l'Obiettivo, verificato gli Strumenti a disposizione, definito la Strategia, steso il Cronoprogramma, definito il Business Plan si passa al Piano Operativo (o Action Plan). Questo definisce per ogni processo le procedure che devono essere svolte. Molte organizzazioni riescono a definire perfetti progetti, completi di Business Plan, ma sviluppano Piani Operativi "zoppi" quando mancano delle professionalità per poter svolgere le procedure necessarie (è il caso di non poche società di consulenza che hanno capacità incredibili di definizione di strategie e piani di sviluppo ma non avendo nel loro organico professionisti che mai si sono "sporcati le mani nel fare" non sono in grado di definire procedure - ricordo di un superprofessionista che non sapeva come fare una raccomandata AR alle poste o di un altro che, uniformando tutti i profili di acciaio da utilizzare per una costruzione intelaiata a vantaggio di tempi di fornitura, fece lievitare i costi in maniera spropositata....e poi in realtà quei profili erano di difficile reperimento sul mercato!)

Solo seguendo questi passaggi un'organizzazione sarà in grado di:
- aumentare la propria redditività
- migliorare la produttività
I rischi sono sempre nascosti, ma nascono quando le previsioni non sono state ben valutate!

Il Gruppo: lavorarci conoscendone i componenti

Un incontro deve essere occasione di accrescimento. Chi non lo legge come tale ma rimane delle sue idee allora deve imparare a capire come lavorare in gruppo.
Lavorare in gruppo significa sviluppare le proprie capacità di ascolto, elaborazione comparata e sintesi. Se anche una di queste tre fasi viene disattesa occorre esercitarsi per poter essere davvero parte attiva in un confronto. Per esercitarsi al lavoro di gruppo occorre frequentazione.

Esistono più tipi di soggetti in un gruppo. Ciò che li accomuna è che condividono uno stesso scopo ma soprattutto hanno più punti di incontro (... che non vuol dire che si trovano su tutto!). I tipi di soggetti all'interno di un gruppo in generale sono:

1. l'attivo:

è l'anima del gruppo. Senza di lui il gruppo non riuscirebbe né ad iniziare né a completare nessun progetto. L'attivo è propositivo ed il suo intervento permette continuità e sviluppo delle attività.

2. il vecchio silente:

è l'habitué e frequenta per piacere di appartenenza. Non partecipa attivamente e non è a prima vista propositivo però è una figura importante poiché ha imparato a saper leggere le "dinamiche" del gruppo. Conosce il peso di ogni partecipante. Può dare un giudizio (... se dotato di obiettività!). Quando invitato ad esprimersi, può riportare il gruppo nella direzione iniziale di un tema ... direzione che talvolta si perde! 

3. il nuovo silente:
è la new entry. All'inizio rimane in ascolto e valuta la bontà del gruppo. Se torna agli incontri, rimanendo nella sua posizione di ascoltatore, sta facendo training ed è quindi da considerarsi la risorsa più importante poiché interagirà con più coscienza successivamente (... si spera!).

4. l'attivo nuovo:
è colui che è stato invitato nel gruppo perché sono state in lui riconosciute delle capacità. E' invitato a confrontarsi -solitamente per il suo campo di azione. E' propositivo e proattivo. E' una figura chiave ed al contempo molto pericolosa: se le sue capacità sono troppo "forti" può destabilizzare un equilibrio. Pertanto, almeno all'inizio della sua partecipazione, sarebbe bene misurarne gli interventi per evitare che prenda il sopravvento.

5. l'attivo nuovo guastatore:
è colui che è stato invitato per capacità e prende subito parte attiva ma ascolta il pensiero degli altri  senza elaborarlo, quindi finge di ascoltare. Se il gruppo ne vuole sfruttare le capacità (se è stato invitato ci sarà un perché!) occorre subito metterlo in guardia: "Alt, o con noi o contro noi!". L'attivo nuovo guastatore dovrebbe riflettere, una volta provato ad ascoltare il gruppo, sul perché ha accettato di partecipare. Il rischio di tali presenze nel gruppo è che essi non permettono di fare passi in avanti.

6. il leader
Esistono molte tecniche per rendere efficace il lavoro di gruppo ma tutte hanno una cosa in comune: se il gruppo non ha un leader allora i suoi propositi sono tutti vani. Il leader in un gruppo è, inizialmente, colui che ha costituito il gruppo stesso, ovvero la persona che ha invitato altri ad incontrarsi mosso da una intuizione. Successivamente le dinamiche degli incontri rendono evidenti alcuni soggetti: essi sono riconosciuti come ruoli chiave. Capita che la leadership viene ceduta -o anche persa- a favore di un soggetto chiave. Pertanto un leader diventa tale o "per posizione" (es. è il fautore del gruppo) o "per capacità" (es. chi viene riconosciuto dagli altri come "capace di..."). I gruppi che hanno un leader per capacità (anche detto "leader naturale") sono quelli che avranno lunga vita ed i cui lavori saranno efficaci e ricordati. Rimando ad un post già composto per evidenziare quali capacità occorre avere per essere un leader memorabile. E' anche vero che sono le doti innate che fanno la differenza fra un leader e l'altro: il training non basta!. Un leader sa come dirigere il gruppo verso la costruzione di un progetto e come rendere il progetto vincente. Chiaramente due galli in un pollaio non ci possono stare, ergo: non possono esistere due leader di pari grado all'interno di un gruppo.

Il gruppo per continuare a vivere deve essere sempre stimolato. Per esempio la EggOn Strategy è una tecnica di intervento sul lavoro di gruppo che suggerisce come e quando operare. Il leader è il preposto ad applicare tale pratica, ma spesso accade che anche i soggetti attivi la esercitino. Tutto va a vantaggio del risultato finale del lavoro del gruppo, quindi da chiunque partano gli stimoli -supposto che siano positivi- va sempre bene.

Conoscere i ruoli all'interno di un gruppo -e saperli intercettare- aiuta a capire quali progetti possono essere portati avanti e quali invece sono da scartare. Un gruppo infatti potrebbe essere incompleto per alcuni lavori ma non per altri! Il saper riconoscere le caratteristiche dei componenti -da parte di un leader- ed il sapersi riconoscere in uno di essi serve ad aumentare la consapevolezza del proprio ruolo. Pertanto lavorare in gruppo aiuta anche a misurarsi. In una logica KayZen, direi che il gruppo ci permette di migliorare. Spetta a noi sfruttare l'occasione!

Le giuste regole per scrivere un Report

Nella professione -ma anche nella vita privata- per fermare nel tempo delle informazioni ci appuntiamo delle parole chiave. Non esiste un metodo per scrivere delle note: ognuno ha il suo! Ma se dobbiamo comunicare ad altri occorre trasferire le informazioni apprese seguendo delle regole. Si tratta di regole di buon senso più che di applicazione di "assiomi matematici". Le regole da seguire sono poche e basilari:
- chiarezza
- semplicità
- completezza dei dati
- sinteticità
Quanto più semplice e chiaro è ciò che scriviamo, tanto più efficace sarà il nostro intento di trasferire informazioni. Gli anglofoni usano un acronimo molto simpatico per sintetizzare una regola di massima: K.I.S.S. cioè Keep It Simple Stupid, ovvero "fai le cose a prova di stupido!". Per rendere ancora meglio il concetto: quando si emette un documento chiunque deve capire!

Dico questo perché spesso mi è capitato di leggere documenti che non essendo completi, risultavano non comprensibili. I documenti sono importantissimi per poter proseguire un lavoro o per apprendere quante più informazioni possibili per cominciarne uno nuovo. Pertanto la chiarezza di un documento è fondamentale.

La completezza di un documento è costituita non solo da una descrizione accurata e sintetica ma anche da come viene "inquadrato" un documento. Inquadrare significa riportare tutte le necessarie coordinate che permettono il lettore di capire chi scrive, perché scrive, quando ha scritto ed in virtù di quale diritto ha scritto. Odio quei documenti che pur avendo tutti i dati mancano di un nome e cognome alla fine del testo, come se il documento si fosse autogenerato dalla scrivania e fosse partito da solo.

Il report è una relazione. In esso si devono riportare tutte le informazioni fondamentali di un fatto o argomento. Tali informazioni devono essere riportate in maniera obiettiva. Chi lo scrive deve svestire gli abiti del presente alla riunione/incontro/fatto e vestire quelli di chi non era presente ma deve apprendere le stesse informazioni. Per inquadrare in maniera corretta un report in esso bisogna riportare:

1. coordinate dell'autore
2. coordinate dell'ufficio/azienda/organizzazione/gruppo/circolo/ecc scrivente
3. coordinate del destinatario
4. luogo dove è stato scritto
5. data di scrittura (non di quella in cui si pensa venga spedito!!!)
6. coordinate della commessa (se si tratta di un report relativo ad un lavoro)
7. nominativi dei presenti (divisi per competenze: es. per il cliente: Tizio Caio, Mario Rossi; per lo scrivente: Numa Pompilio, Nino Bixio)
8. riferimenti di precedenti documenti/email/ecc (se ci sono)
9. allegati (se ci sono riferimenti, per chiarezza è corretto allegarli)
10. oggetto (che deve essere SINTETICO, ovvero composto massimo da 5/6 termini!)
11. testo
12. firma dello scrivente

In particolare mi soffermo sul dettaglio di alcuni punti in quanto noto che gli errori più comuni -e che rendono la comunicazione poco chiara- sono quasi sempre gli stessi. 

- COORDINATE DELL'AUTORE: nome e cognome, meglio evitare titoli accademici ma limitarsi a Sig./Sig.ra/Sig.na (nb: il titolo di Signore/Signora è in realtà il più alto titolo!), email, telefoni

- COORDINATE DELL'UFFICIO/AZIENDA/ORGANIZZAZIONE/... SCRIVENTE: se a scrivere il report è una organizzazione allora il supporto dovrà essere carta intestata. In tal caso basterà scrivere le coordinate dell'Ufficio scrivente (quindi anche del Reparto). Se invece è una persona o gruppo non dotato di carta intesta, allora basterà specificare tutti i dati (es. Gruppo XYZ di Milano, sito web) affinché il lettore possa un domani rintracciarlo e quindi risalire all'autore.

- ALLEGATI: se ci sono devono essere elencati, battezzati (es. allegato A, B,C,...) e numerati

- OGGETTO: è il titolo del report, non l'inizio del suo contenuto! Deve descrivere in pochissimi termini di cosa tratta il contenuto del report (es1. Minuta meeting del 17 Aprile 2009; es2. Circa richiesta del cliente del 24 Novembre 2011). Da esso il lettore deve subito capire di cosa parla il report.

- TESTO: .... avete 45 giorni di tempo per proseguire la lettura? :) ... ok ... in maniera estremamente sintetica elenco cosa il testo di un report deve contenere. I punti da sviluppare sono 5:

• abstract: in pochissime righe (5/6) si scrivono tutti gli argomenti trattati ed il perché sono stati affrontati, l'elenco degli obiettivi di partenza, le soluzioni per perseguirli, conseguenze e conclusioni 
• obiettivi: si ri-elencano gli obiettivi fissati secondo un ordine di priorità e si descrive adesso il perché della loro scelta
• strategie: si descrive per ogni obiettivo come si è deciso di operare -o abbiamo operato- per il suo raggiungimento 
• strumenti: si descrive quali strumenti utilizzeremo -o abbiamo utilizzato- per realizzare la strategia
• conclusioni: si riprendono le conclusioni già elencate nell'abstract e si specifica su ognuna di esse facendo evidenti eventuali conseguenze e spiegandone i perché.

Per facilitare lo sviluppo di un Report consiglio di crearsi un form ed adottare sempre quello per scrivere. Consiglio anche di dividerlo in aree in modo da completarle di volta in volta. La difficoltà è essere sintetici, ma quella si acquisisce col tempo e con l'esperienza.

Di sicuro chi non rende un documento chiaro e completo evidenzia due cose: o che non vuole trasferire le informazioni, o che non ha ben appreso quanto vuole cercare di trasferire. Ma se così fosse ... cosa scrive a fare?? ... e se poi non è neanche firmato, a chi dico "era meglio se non scrivevi!"?

8 modi per essere un vero memorabile capo / 8 Ways to Be a Truly Memorable Boss

Ho letto un post, 8 Ways to be a Memorable Boss, che ripropongo in quanto molto dettagliato ed efficace per chi volesse fare una riflessione sul ruolo di un "capo memorabile". L'autore è Jeff Haden, l'articolo è stato pubblicato il 7 Maggio 2013 nella rivista online Inc.

Ho deciso di tradurre e postare l'articolo poiché ho letto in esso caratteri comuni alla carriera che molte persone decidono di condurre mettendosi costantemente in gioco ... e perché mi ci rispecchio! Non è mai facile essere in grado di far capire certi "stili di vita" in quanto spesso capita che le risorse hanno una visione tutta loro del ruolo del capo e molto spesso leggono buone intenzioni ed azioni come "tornaconti". Mi auguro che il lettore che non si trova nella posizione di "capo" sia talmente abile da sapere leggere con la giusta chiave di interpretazione.Riporto l'articolo nella sua traduzione in italiano da me sviluppata:

Le risorse non lasciano il lavoro, ma lasciano cattivi e mediocri capi. Non essere quel tipo di boss!Ricordo tutti i miei capi. Alcuni erano cattivi, molti erano buoni. Ma solo uno era un vero memorabile capo. Capi memorabili possiedono qualità che non possono essere sempre mostrate nella carta poiché si rivelano li dove contano: nel cuore e nella mente della gente che loro comandano.Di seguito sono elencate 8 qualità dei veri memorabili capi.

1. Credono nell’incredibile La maggior parte della gente prova a raggiungere il raggiungibile; questo è il perché le maggiori riuscite ed obiettivi sono accrescitivi piuttosto che inconcepibili. Capi memorabili mirano a qualcosa di più, da loro stessi e dagli altri. Quindi mostrano come arrivarci e accompagnano nello sviluppo di una cosa che sembra incredibile.

2. Vedono opportunità nelle incertezze e instabilità Problemi inaspettati, blocchi imprevisti, crisi maggiori…la maggior parte dei capi in questi casi ripiegano le vele, chiudono i battenti, e aspettano che la tempesta passi.Pochi vedono una crisi come una opportunità. Sanno che è estremamente difficile fare importanti cambiamenti, anche se necessari, quando le cose stanno andando relativamente senza problemi.Loro sanno che riorganizzare un intera squadra vendite è accettato più facilmente quando un importante cliente va sotto. Sanno che creare nuovi canali di vendita è molto più semplice quando un forte competitor entra mercato. Sanno che riorganizzando le operazioni di lavorazione è più facile quando il flusso delle forniture e dei componenti viene interrotto.Capi memorabili vedono instabilità e incertezza non come una barriera ma come fattori abilitanti. Riorganizzano, rimodellano e re-ingegnerizzano per rassicurare, motivare e ispirare. In ciò fortificano l’organizzazione.

3. Traducono le loro emozioni in lavoro Buoni capi sono professionali.Capi memorabili sono altamente professionali ed anche apertamente comprensivi. Mostrano sincero entusiasmo quando le cose vanno bene. Mostrano sincero apprezzamento per il duro lavoro e per quello extra. Mostrano sincero disappunto, non nei confronti degli altri, ma nei loro stessi confronti. Festeggiano, enfatizzano, si preoccupano.In poche parole, loro sono la gente.  Ed a differenza di molti capi, loro si comportano come se lo sapessero. La professionalità è ammirabile. Professionalità con una miscela salutare di umanità, è entusiasmante. 

4.  Proteggono gli altri Terribili capi buttano le risorse sotto il bus, buoni capi non lo farebbero mai.Capi memorabili vedono il bus arrivare and tirano fuori dal rischio le proprie risorse spesso senza che questi se accorgano se non molto dopo (o mai – memorabili capi non cercano mai di averne benefici). 

5. Sono stati, hanno fatto, ed ancora continuano a farlo I doveri non vengono pagati. Sono riconosciuti ognuno ogni giorno. L'unica vera misura del valore è il tangibile contributo che una persona fa quotidianamente.È per questo che non importa cosa abbiano fatto in passato, capi memorabili non sono mai troppo pignoli nel rimboccarsi le maniche, sporcarsi e fare il lavoro umile. Nessun lavoro è mail troppo umile, nessun compito mai troppo semplice o noioso.Capi memorabili non si sentono mai titolati, il che significa che nessuno deve sentirsi titolato. Solo il risultato del lavoro titola.

6. Comandano con il permesso di farlo e non per autorità Ciascun capo ha un titolo. Il titolo gli conferisce i diritti per dirigere, per prendere decisioni, per organizzare, istruire e disciplinare.Capi memorabili dirigono perché i loro impiegati vogliono che loro lo facciano. Essi sono motivati e ispirati dalle persone, non dal titolo.Attraverso le loro parole e azioni, i capi fanno sentire agli impiegati che quest’ultimi lavorano "con", non "per" il capo. Molti non capiscono neanche le differenze, ma capi memorabili questo lo hanno chiaro. 

7. Abbracciano il più grande scopo Un buon capo lavora per raggiungere gli obiettivi aziendali.Un capo memorabile lavora sia per raggiungere gli obiettivi – e raggiungerne più di altri capi- sia per perseguire il più grande scopo: per avanzare la carriera degli impiegati, per fare vere differenze nella comunità, per salvare i dipendenti che lottano, per infondere un senso di orgoglio e autostima.  Capi memorabili non sono ricordati solo per cosa hanno realizzato ma sono ricordati per aver aiutato gli altri ad un livello più personale.Loro abbracciano lo scopo più grande perché sanno che il business è una cosa personale.

8.  Si prendono rischi reali e non falsi Molti capi -come molte persone- provano a distinguersi  in modi superficiali. Magari con i loro abiti, o i loro interessi, o le loro manifestazioni pubbliche a supporto di iniziative popolari. Questi si distinguono per ragioni di immagine ma non di sostanza.Capi memorabili si distinguono perché hanno la volontà di prendere una posizione impopolare, un impopolare ruolo, di accettare il disagio di non mantenere il loro status quo, di prendersi il rischio di navigare in acque incerte.Loro prendono rischi reali non per il gusto del rischio, ma per amore della ricompensa che credono sia raggiungibile. Attraverso il loro esempio, loro ispirano altri a prendere rischi per raggiungere qualcosa in cui loro credono.

Capi memorabili ispirano altri a perseguire i loro sogni: attraverso parole, azioni e, più importante di tutti, attraverso l’esempio.

Condivisione: lavorare di meno per guadagnare di più

Le realtà organizzate sono costituite dal fatto che presentano delle strutture -talvolta complesse- per la gestione delle attività. Le strutture sono frutto della pianificazione che viene progettata a monte, ovvero sono l'espressione di una direzione e volontà manifestata dal board. Affinché il lavoro sia controllato nei minimi dettagli e verificabile in ogni momento, vengono pianificati e resi assiomatici dei processi e delle procedure. Tali operazioni sono adottate e rese operative da ogni dipartimento/reparto/ufficio/unità e costituiscono di fatto il cuore dell'organizzazione, poiché è attraverso la loro applicazione che il motore dell'impresa funziona. La risultante del lavoro svolto dall'unità base dell'organizzazione, essendo essa una componente fondamentale di tutto il circuito, comporta l'attribuzione di dati essenziali all'ufficio, quindi al reparto, quindi al dipartimento di competenza, quindi al board. Tali dati possono contribuire (nel bene o nel male) a sostanziali modifiche di tutto il sistema in quanto la loro valenza è il misuratore attraverso il quale il board verifica l'efficacia del lavoro svolto e (ri)pianifica le direzioni da seguire. Pertanto risulta evidente che la bontà del lavoro svolto da ogni singola risorsa all'interno di una organizzazione ha come diretta conseguenza un beneficio per la stessa organizzazione ... la quale potrà applicare premi!
Il ciclo descritto è così sintetizzato:
- il board di una organizzazione pianifica e stabilisce delle direzioni da seguire
- le direzioni vengono trasferite a cascata in funzione delle competenze
- ogni ufficio si regola per applicare le direzioni
- ogni risorsa gestisce il proprio lavoro (autonomamente)
- il dato elaborato dalla risorsa, fa il percorso inverso e torna al board
- il board (ri)pianifica e ... ricomincia il giro

Negli uffici, si sa!, esistono dei conflitti fra le risorse. I conflitti non giovano all'organizzazione, ed in presenza di essi non esistono né benefici né premi. Quindi la cosa migliore è evitarli e perciò eliminarli al loro nascere. Per fare ciò occorre che tutte -e dico tutte!!!!- le risorse siano coscienti che il loro contributo è fondamentale e che vengano edotti del fatto che quanto più il loro lavoro è buono, tanto più grande sarà la risposta dell'impresa (ma non solo a parole...anche a fatti!).

Ma torniamo sul dato elaborato dalla singola risorsa. Da quando gli viene assegnato un compito fino alla riunione stabilita dal responsabile dell'ufficio, la singola risorsa avrà modo di svolgere il suo lavoro. Molte persone sono abilissime nel riuscire a focalizzare subito il dato richiesto concentrando il proprio lavoro solo e soltanto sull'elaborazione di alcune variabili, escludendone immediatamente altre. Per non perdere tempo, sviluppano in solitario degli applicativi, dei fogli di calcolo, delle mini-piattaforme ed il gioco è fatto. Il resto del tempo può essere impiegato in altre attività (...lascio libera interpretazione). Il responsabile dell'ufficio apprende in sede di riunione le info rintracciate dalla singola risorsa e, a fine meeting, le elabora per il passaggio successivo. Ma non è mai venuto in mente a nessuno che lo strumento con il quale la singola risorsa estrapola un dato potrebbe essere di estremo aiuto anche per il responsabile dell'ufficio....che guadagnerebbe tempo a beneficio dell'organizzazione tutta? Ergo -seguendo il ragionamento di apertura- l'ufficio tutto potrebbe ricavarne vantaggio e la risorsa "generatrice" pure.

Le domande che mi pongo sono:
1- perché alcune risorse (in genere la maggior parte!) non condividono spontaneamente o tengono nascosti i loro personali form?
2- perché le risorse (tutte!) non sanno che rendendo un loro documento/form/etc condiviso loro stessi accrescono la loro reputazione?
3- perché le risorse non sentono proprio il beneficio che l'organizzazione ottiene con un buon loro lavoro?

In realtà le risposte le conosco e anche bene! Così come le conosciamo tutti!!! Allora cosa aspettiamo?!? ....basta applicare più spirito di squadra, risolvere i problemi tutti insieme e non lasciare colleghi isolati. Bisogna lavorare con felicità e coscienti che migliore è il nostro personale lavoro, maggiore sarà il beneficio.
Dall'altro lato occorre però anche che il riconoscimento del buon lavoro si trasformi in fatti concreti e non solo in pacche sulle spalle!!....la gente ne ha le spalle piene! :)