La squadra di progetto

Creare un buon progetto significa RIUSCIRE A FORMULARE UNA SOLUZIONE BUONA, EFFICACE E CHE SIA IN LINEA CON LE RICHIESTE.
Chi costruisce il progetto è la squadra. Conoscere i componenti della squadra è alla base della riuscita.

Non è mai banale comporre un progetto: se esso è realizzato a più mani occorre strutturare il team con una chiara matrice delle responsabilità (chi fa cosa) ancora prima di cominciare a buttare giù idee.
Mi capita spesso di lavorare in team. Durante il lavoro di squadra esistono delle strane dinamiche in base alle quali, in mancanza di un efficace coordinamento e/o di una sufficiente esperienza nel gioco di squadra, le lavorazioni subiscono "deviazioni". Esse possono essere non costruttive, deleterie e portare ad una mancata riuscita del progetto -ovvero lo rendono inefficace.
Bisogna assolutamente evitare di portare avanti un progetto quando si percepisce che la direzione presa non è corretta. Si rischia infatti di perdere tempo prezioso e non ottenere i risultati sperati. Quindi, se si ha il sentore che le cose non stiano andando bene, occorre quanto prima alzare la bandierina, far evidente le proprie ragioni e sensazioni, confrontarsi con gli altri quindi correggere il tiro. Lo scopo deve essere sempre quello di raggiungere l'obiettivo "riuscita del progetto",  perciò occorre evitare assolutamente la presenza di fattori devianti.

Ma facciamo un passo indietro. Il percorso costitutivo del team si può sintetizzare nelle azioni condotte dai seguenti soggetti:
- un presentatore (proponente)
- una platea (di soggetti, ognuno con singolari capacità).
Il presentatore espone una richiesta alla platea invitandola a far parte di un team. Se l'offerta è gradita -e possibile- allora si comincia a lavorare.

Ebbene, cosa vuol dire "lavorare"? Vuol dire azionarsi, ovvero mettere a disposizione le proprie skills. Per farlo occorre strutturarsi in team e far si che ognuno possa contribuire con le proprie conoscenze e capacità.
Chi struttura il team? Se il presentatore non conosce bene i componenti della squadra, come può dire chi fa cosa? La migliore soluzione è che ognuno, alla luce degli input ricevuti, parli con la propria coscienza e manifesti le proprie capacità proponendosi per contribuire con un preciso ruolo. In sostanza, può capitare che il team si "auto-strutturi" (...e capita spesso! pensiamo agli organismi pubblici cittadini). Qui scatta la chiave di tutto: chi non riesce a porsi domande e leggersi, non conosce le proprie capacità quindi, pur volendo far parte della squadra, non può offrirsi al gruppo correttamente. Ergo, soggetti del genere potrebbero risultare cattivi componenti di team.
Quante volte è capitato che a lavoro cominciato ci si accorge che dei ruoli si sovrappongono, invertono, deviano, ecc ecc creando disarmonie? Nella mia esperienza talvolta è successo! Questo accade quando dei componenti non sono in grado di assolvere i propri compiti quindi fanno a spallate per prendere gli impegni di altri nella speranza che siano per loro più congeniali. Comportamenti del genere non sono costruttivi e leali nei confronti del gioco di squadra.

L'allenatore di una squadra, conoscendo le capacità dei giocatori, costruisce una formazione perché vuole vincere la partita. Se però in campo qualcuno ha dei colpi di genio che influenzano e deviano la strategia, rischia di far perdere il controllo all'allenatore nonché ai propri compagni di squadra -che avvertono il cambiamento senza conoscerne motivi. Ergo, rischio altissimo di perdere la partita. Un buon allenatore, avverte il cambiamento, riporta alla normalità (anche con eventuali sostituzioni) e continua a metter in pratica la propria strategia di gioco a mezzo della sua formazione.

Nel team sostituire è una cosa piuttosto forte e talvolta brutta. Non sempre si può sostituire ... ma l'obiettivo è pur sempre la "riuscita del progetto". Come si opera allora? Il mio suggerimento è questo: in caso di una situazione di disarmonie/sovrapposizioni occorre SENSIBILIZZARE. Fare evidente che la cosa non sta procedendo nella giusta direzione e che è necessario esaminarsi. Ricordare che lo scopo principale non è emergere nel gruppo bensì contribuire a costruire un progetto efficace per il cliente. Se anche questo non bastasse, allora ricorrere alla sostituzione.
NB: i soggetti che creano scompiglio solitamente propongono insistentemente le loro soluzioni, parlano solo loro, giudicano senza valutare e dare contributi, parlano al personale, interrompono, danno ordini senza dire cosa fanno, non coinvolgono, non ascoltano, non si allineano, insegnano anziché dimostrare, non si fanno capire, non si confrontano, ... insomma fanno perdere tempo.

Nel gioco di squadra occorre innanzitutto essere onesti e leali con se stessi e poi con gli altri: non ci si può improvvisare "esperti di". Coloro che sono all'interno di un team devono saper misurare le proprie conoscenze e capacità nell'ottica di poter dare il proprio contributo specialmente dove sono più preparati. Solo così il team si dimostrerà composto da professionisti efficaci e potrà essere idoneo a sviluppare buoni progetti.

Progetto per l'Impresa

Fino ad ora ho sempre parlato di progetto. Ma un progetto serve a costruire un'impresa. Fare un'impresa vuol dire quindi fare tante cose -il progetto infatti si costituisce di tanti passaggi. Esiste un comune denominatore che lega tutte le imprese: rendere fruttifero il progetto! Non importa che tipo di progetto sia e cosa riguardi. L'obiettivo è sempre lo stesso, ovvero ricavare risultati positivi.
Come fare? Non esiste una regola, ma c'è un trucco: quanto più ci informiamo durante la stesura del progetto -e quanto più ci consultiamo con professionisti- tanto più saremo in grado di formulare una proposta di interesse ... che (forse) potrà portare ai risultati sperati.

Partiamo dicendo che chi vuole fare impresa deve essere pronto a governare tante difficoltà, poiché si dorme poco, si rischia tanto, si spende tanto, l'ansia sale, si litiga, ci si arrabbia ... ma se il progetto è buono, nei giusti tempi ci sono ritorni notevoli e soddisfazioni che ammutoliscono tutte le negatività iniziali.

Se ci concentriamo anche solo su un piccolo progetto di impresa, costruirla vuol dire essere in grado di realizzare, amministrare e pianificare, lanciare nel mercato e creare mercato ... e poi ancora ri-progettare e ripartire dall'inizio (realizzare, amministrare, etc etc). Insomma, è un ciclo di azioni strutturate e legate fra loro in un "loop" infinito di step.

In particolare,

• per "realizzare" -un servizio o un prodotto- occorre strutturarsi e dotarsi di capacità e mezzi; 
• per "amministrare e pianificare" occorre avere capacità di leadership e di scelta, saper gestire in&out (costi, introiti, fisco, etc), conoscenze tecniche e operative, conoscere il mercato, sapere come fare utile, massimizzarlo e saperlo dividere, come ottimizzare costi e tempi, sapere quando e come reinvestire, saper studiare e analizzare il rischio, sapere come, quando e quali risorse sono necessarie, etc. Occorre anche sapere quali azioni vanno attuate e come vanno regolate, fare analisi, progettare e organizzare, realizzare e saper leggere dati statistici, stendere ipotesi predittive, etc;
• per "lanciare nel mercato" occorre sapere come farlo -perciò avere nozioni di marketing, capacità commerciali e conoscenze del mercato- al fine di ottenere la richiesta (o ordine), etc;
• per "creare mercato" occorre sapere cosa offrire, come offrire, quando offrire e a chi offrire.

Fare impresa è dunque un processo complesso di interventi in cui ogni azione necessita di conoscenze specifiche. Dato che è alquanto improbabile che in un'unica figura siano racchiuse tutte le necessarie conoscenze (divine), anche il più bravo imprenditore si avvale della collaborazione di professionisti che con le loro competenze forniscono idonei consigli e suggeriscono le migliori strade da percorrere.
Un buon imprenditore è infatti colui che costruisce qualcosa nella consapevolezza che anche il contributo dei suoi suggeritori è la base di ciò che ha costruito.

Customer Relationship Management..ovvero l'importanza del CRM

Lavorare vuol dire sviluppare qualcosa per ottenere qualcos'altro. Ma come si ottiene il lavoro?....con le relazioni! Più relazioni si hanno e maggiore è la probabilità di ottenere una commessa. Solo frequentando le persone quindi si può lavorare. Frequentare vuol dire "essere in contatto con" ovvero presenziare. Ci sono molti modi per essere presenti (telemarketing, emailing, affissioni pubblicitarie, campagne media, ecc) ma il più efficace è basato sul rapporto umano che deve rispettare degli step imprescindibili:

1. conoscere una persona
2. cogliere l'occasione per dimostrare la propria professionalità
3. conquistarne la fiducia
4. mantenere il rapporto (il vis-à-vis è il migliore in assoluto!)
5. non dimenticare le parole

In particolare:
1) conoscere: la cosa più difficile!!!!! Si chiama "scouting" e chi non è portato per farlo brucia in pochi secondi l'immagine dell'attività che rappresenta (...ma non intimoriamoci: anche i più bravi scouters quando non sono in giornata falliscono -del resto anche i migliori pugili sono finiti ko qualche volta!)
2) cogliere l'occasione: vuol dire essere "parecchio vispi" e saper misurare nella conversazione, o nella dinamica del rapporto, quel momento particolare che offre la possibilità di intervenire dimostrando la nostra capacità -spesso capita davvero di avere solo pochi secondi per cogliere l'attimo.
3) fiducia: esistono dei momenti chiave che dimostrano che abbiamo la fiducia del nostro interlocutore. Uno di questi momenti per esempio è quando veniamo contattati per avere un consiglio: se lo diamo non approfittando dell'occasione (cioè non operiamo al fine di convertirlo in commessa) conquistiamo la fiducia; se invece facciamo di tutto per farci affidare quel compito allora rischiamo di declinare il rapporto -poiché esistente solo per fini lavorativi e quindi non più "umano"
4) rapporto: solo con la perseveranza si riesce a mantenerlo
5) parole: sono la vita! attraverso loro esiste la conoscenza. Sono il passaggio di informazione. Sono il lavoro! Oltre ad essere una forma di rispetto ascoltare l'interlocutore, è anche basilare non dimenticare!!!

Perché non bisogna dimenticare le parole?....perché da loro dipende la possibilità di ottenere un lavoro!
Il lavoro dunque si genera soddisfacendo il requisito di mantenere vivo il contatto, perseverare nelle proprie azioni -in maniera sempre misurata e corretta!- e non farsi sfuggire importanti aspetti.

Quando le relazioni diventano tante aumentano la probabilità di avere commesse, ottenute le quali occorre portarle avanti! Ma il tempo, si sa, è tiranno: non si può pensare intervenire operativamente su un lavoro e mantenere il ritmo di presenza nelle relazioni (problema tipico dei liberi professionisti). Ecco perché esistono figure completamente dedicate a questo (i "commerciali") che per capacità di soddisfare i punti descritti, riescono meglio di altri a portare commesse.

Se siamo nel caso di una organizzazione (uno studio, un'azienda, una qualsiasi attività composta da più persone) è fondamentale che la forza commerciale possa trasferire le info e note apprese durante incontri/rapporti in un sistema che sia condiviso con tutto il resto della squadra. Ecco spiegato cosa è il CRM e perché è tanto importante.

In conclusione, l'organizzazione vive di lavoro => il lavoro si ottiene dalle relazioni => le relazioni generano informazioni  => le informazioni devono essere trasferite. Se mancasse il ricordo di quanto appreso ed il passaggio delle informazioni, non si creerebbe lavoro!
Una condotta di acqua che in un certo punto perde non disseta: il CRM è ciò che impedisce la fuga di notizie (se un commerciale dovesse andare via porterebbe con sé i suoi contatti e conoscenze), è lo storico dell'organizzazione, è uno strumento attraverso il quale si pianifica. In definitiva, un'organizzazione che non usa CRM non cresce!

il Programma di Controllo

Un professionista è chiamato quando la sua esperienza e/o conoscenza in un certo settore è riconosciuta come garanzia di qualità. Ma la qualità dei progetti non si misura dal solo raggiungimento degli obiettivi in essi contenuti -anzi ... di ottimi progetti falliti ne esistono tantissimi!. La qualità di un progetto si valuta dalla capacità del professionista di saper ascoltare e tradurre efficacemente le varie necessità del cliente -aspetto che purtroppo non si insegna ma si impara con la pratica- ma anche se soprattutto dal metodo, ovvero dall'insieme dei processi e procedure che vengono applicati.

Operare con metodo ci permette di inquadrare meglio un problema e di porvi soluzione. Per la definizione e stesura di un progetto, le azioni che devono essere definite e sviluppate sono molteplici. Per essere convincenti occorre dimostrare anche la nostra capacità di gestione, di monitoraggio e di controllo del lavoro. Queste funzioni sono tutte riassunte in un Programma di Controllo che rappresenta il "misuratore" del progetto. Senza di esso non saremmo in grado di poter valutare e dimostrare l'efficacia dei nostri piani -e quindi di provare la correttezza del metodo applicato.

Per poter sviluppare un valido Programma di Controllo occorre aver sviluppato tutti i seguenti punti:  

1. Definizione di uno scopo (chiaro e univoco)
2. Definizione di una strategia (unica e condivisa)
3. Creazione della Matrice delle Responsabilità
4. Definizione e sviluppo del progetto diviso per aree tematiche (accettate e condivise dal cliente)
5. Definizione e sviluppo di un Cronoprogramma -es. Gantt
6. Definizione e sviluppo di un Piano di Azione
7. Definizione e (pre)sviluppo di un Piano di Azioni Correttive Intermedie
8. Definizione di un Piano di Verifiche Intermedie e Finale

Il Piano di Controllo conterrà le operazioni da effettuare per verificare che le azioni siano state completate. In esso dovrà essere definita una funzione che sarà in grado di elaborare i dati quotati delle diverse verifiche e quindi capace di misurare il grado di "riuscita" del progetto.

Senza un Piano di Controllo mancherà al cliente -ed a noi stessi- la possibilità di misurare e valutare l'andamento del progetto e quindi di operare con azioni intermedie efficaci.

Come preparare un meeting

L'incontro con un cliente -o un potenziale cliente- è l'avvenimento chiave per una realtà imprenditoriale. Da esso infatti dipendono più cose: non solo prendere o meno un lavoro ma anche dare un'impressione della nostra professionalità, trasferire il valore del nostro operato, trasmettere le capacità della nostra attività e delle modalità operative che sappiamo sostenere. La personale capacità di comunicare la cosa giusta al momento giusto è la chiave di riuscita di un incontro.

Un incontro si può definire "riuscito" quando abbiamo lasciato una buona traccia di noi e della nostra realtà imprenditoriale ... non solo quando abbiamo ottenuto un lavoro! Può infatti avvenire che il cliente possa non avere al momento necessità del nostro intervento ma prendere nota ed interpellarci in futuro.

Un meeting deve essere preparato bene! Occorre avere tanta esperienza per capire come cominciare e dove finire il colloquio, quando poter uscire fuori dalle righe e quando invece essere super-professionali. L'esperienza -si sa!- viene con la pratica, ma anche i più esperti non mancano di una preventiva pianificazione. I "commerciali" conoscono molte tecniche per riuscire, ma anche loro sanno bene che esistono aspetti che devono essere assolutamente valutati prima di ogni intervento.

Di seguito elenco alcuni punti che devono essere presi in considerazione affinché un incontro possa andare a buon fine. Tralascio tutte le azioni di FollowUp in quanto voglio focalizzare soltanto su due fasi: il pre-brief ed il meeting.

Fase PRE BRIEF (studio & pianificazione strategica)
Lato aziendale e di business:

1. Capire chi è il nostro interlocutore (imprenditore self made man/azienda familiare/gruppo di manager/etc): può essere utile confrontarsi con colleghi;
2. Studiare prima il suo settore di riferimento: una indagine di mercato -anche se non in profondità- può essere estremamente utile per darci spunti;
3. Studiare le aziende dello stesso settore (chi sono i maggiori competitor): se ci proponiamo di sposare la causa del nostro interlocutore, dobbiamo anche conoscere "il nostro nemico";
4. Studiare il target di riferimento: sapendo a chi il nostro interlocutore deve rivolgersi, ci offre infinite possibilità di declinazione del discorso
5. Disegnare un quadro: se effettuiamo uno studio, ma poi non lo riassumiamo e non traiamo delle conclusioni, è inutile studiare!

Fase del MEETING (operatività & modalità)
Lato umano:

1. Capire perché ha accettato l'incontro: se abbiamo fissato c'è un perché! Se il perché è dato solo dalla nostra capacità di strappare un appuntamento giusto per mettergli nel taschino il nostro biglietto da visita, allora non partiamo molto bene (contrariamente a quanto invece pensano alcuni professionisti: incontro a tutti i costi pur di strappare informazioni)
2. Capire i desideri: se proponiamo un nostro servizio occorre essere sicuri che ne abbia necessità
3. Chiedere come vede la sua attività: la risposta conferma le nostre analisi pre incontro, oppure le stravolge oppure ancora chiarifica alcuni aspetti (NB: solo i più esperti comunicatori riescono a farsi rispondere sinceramente!)
4. Chiedere come vuole che la sua attività diventi: idem come sopra!!!!
5. Capire i tempi: se abbiamo passato il punto 3 e 4 possiamo procedere con la valutazione dei programmi, che vuol dire "fiutare" in quanto tempo desidera sviluppare la sua attività -se fosse un suo desiderio- e quanto tempo è disposto ad aspettare
6. Immedesimarsi in lui: se le nostre capacità comunicative sono molto elevate, allora possiamo spingerci fino ad avanzare un quadro futuro secondo una visione esterna ed INTERESSATA (vogliamo o no fare gli interessi di entrambi?!). Questo passaggio è però molto rischioso poiché se da un lato possiamo regalare una visione interessante, dall'altro potremmo essere letti come i "saputelli i turno" -mentre magari davanti abbiamo una persona di estrema esperienza nel settore. Per evitare fraintendimenti o di non saper reggere poi il confronto, lasciamo quest'ultimo punto solo ai veri comunicatori.

In conclusione, un cliente è sempre una persona! e come tale ha delle necessità. Se vogliamo rimanere nella sua agenda occorre fare effetto. Quanto più capiamo chi abbiamo di fronte (pianificando durante la fase pre-brief e misurando durante quella del meeting) tanto più efficace sarà il nostro incontro. I risultati si vedranno col tempo! 

NB: esistono tante tecniche e tanti "stili" per affrontare le due fasi esposte (specialmente la seconda), ma stiamo attenti a non "snaturare" le nostre caratteristiche: un cliente può essere edotto di tali tecniche e se si accorge che le stiamo applicando può tagliarci fuori. Provare a riuscire a tutti i costi non sempre ha buoni esiti!

Processo dell'elaborazione incrociata

Per natura tendiamo ad affidarci a persone di maggiore età. Il tempo presenta più tipi di situazioni, ognuna delle quali lascia una traccia nella memoria e la somma delle memorie costituisce ed aumenta l'esperienza. Fosse anche solo per questo, si spiega il perché in generale realtà -lavorative e non- cercano di affidare i ruoli chiave alle persone più "competenti", ovvero a quelle con più esperienza.
In generale questa sembra essere una regola non scritta (a parte particolari casi naturalmente!). Ma è vero in assoluto che la competenza si acquisisce col tempo e quindi con l'esperienza? E' solo l'esperienza che permette una elaborazione del piano corretta? Non sempre!

La logica attraverso la quale alcune realtà dirigono le loro scelte, usa come misuratore la capacità di elaborazione nel pensiero strategico. In particolare vengono selezionati coloro la cui capacità di sviluppo del processo di definizione della strategia è più completa. Tale processo riguarda tutti i settori, dalla capacità di relazionarsi a quella di sviluppare progetti, da quella di dirigere e decidere, a quella di comportarsi in pubblico. Ma sono anche incluse valutazioni di cose più semplici (apparentemente) come la capacità di graficizzare o schematizzare una serie di dati e sintetizzare. Questi sono tutti aspetti che possono essere misurati e che in ogni soggetto sono diversi. La personale capacità di miglioramento è una virtù che matura non con l'esperienza ma con l'abilità di sapersi "leggere" - che è frutto della maturità. Chi sa "leggersi" sa auto-misurarsi e riesce quindi anche a migliorarsi (tecniche Kaizen), chi invece manca di tale capacità deve ricorrere ad espedienti per raggiungere lo scopo. Elaborare un piano strategico risulta più semplice ed efficace quando il grado di auto-valutazione è alto. In sostanza, il mettersi sempre in dubbio comporta già di per sé un miglioramento nelle capacità di elaborazione.

In generale l'esperienza ci porta ad immagazzinare informazioni. In quest'ottica siamo come dei Quantum Computer con le gambe! Siamo infatti capaci di ricordare ed elaborare i ricordi. Ma se non si è abbastanza maturi per razionalizzare, metter in dubbio le proprie valutazioni e mettere correttamente a sistema la quantità di nozioni, informazioni e memorie che immagazziniamo, non siamo neanche capaci di elaborare un buon piano.

Di fatto il processo di elaborazione segue dei passaggi abbastanza comuni:
1. ogni esperienza ci insegna qualcosa (... anche studiare e comprendere una situazione da altri passata vuol dire immagazzinare una conoscenza quindi una esperienza!);
2. immagazziniamo informazioni legate a diversi contesti e situazioni;
3. all'avverarsi di analoghe situazioni già vissute la nostra mente tira fuori un dato dall'archivio;
4. tale dato viene elaborato e adattato alla nuova situazione;
5. la nostra capacità di ricordare eventi e situazioni fa si che la nuova elaborazione sia tale da eliminare potenziali condizioni sfavorevoli che si presentarono in passato (... anche se sono stati altri a subirle).
Da questo punto nasce la previsione. La capacità di prevedere permette di pianificare. Pertanto la successiva elaborazione dell'ultimo dato raggiunto porta ad un bivio (anche questo è "il dubbio"!):
A. pianificare una strategia che eviti gli errori emersi in passato?
oppure
B. pianificare una strategia che non incappi in nuovi errori?

La cosa più giusta sarebbe combinare le due valutazioni e quindi ottenere il "piano perfetto". In questa maniera saremo così sicuri di essere in una botte di ferro! Ma questo è vero? Decisamente no! Il più delle volte non è possibile mettere a sistema A e B ed ottenere un risultato C infallibile.
Questo è dovuto al fatto che tutti le menti pensanti ragionano secondo lo schema logico sopra descritto. E considerando che un piano è definito per ottenere uno scopo a cui non siamo i soli a tendere (i competitor sono sempre col coltello alla mano!), gli eventuali "nuovi fattori" che possono emergere -e che costituiscono il rischio sempre da valutare! (...altro dubbio) - non sono prevedibili.

Ecco perché l'elaborazione incrociata di A e B, propria della nostra struttura mentale, non sempre, anche nei casi di forte esperienza, porta ad una soluzione C univoca e corretta. L'intersecarsi di condizioni di vantaggio può infatti anche sfociare in un nuovo svantaggio.

Dunque a mio avviso, il processo di elaborazione incrociata porta ad un risultato corretto indipendentemente dal soggetto che definisce il piano. Tanti sono i casi di fallimento di piani definiti da Gran Master, e tanti altri sono i casi di completo successo di piani formulati da giovanissimi menti sconosciute. Solo questione di fortuna e sfortuna? No! direi piuttosto corrette valutazioni combinate e ... ok ... capacità di prendere al volo anche buone occasioni :)

Regole per ... creare

Quando ci viene chiesto di "creare" o formulare un qualcosa, ognuno -in base alla propria esperienza- ha un metodo per organizzare la fasi delle lavorazioni. Non esistono infatti regole stabilite e precise, però il buon senso è ciò che suggerisce il succedersi dei vari step. Chiaramente maggiore è l'esperienza e maggiore sarà la capacità di organizzazione. Pertanto, nel lavoro di gruppo, il team leader ha un ruolo fondamentale, poiché è colui che pianifica e gestisce.

Se il professionista lavora in solitario nella formulazione del progetto allora direi che non ci sono grandi cose da dire se non che occorre mettersi a testa bassa e "fare" seguendo un criterio logico.

Se invece lavoriamo con un squadra allora occorre:

1. avere chiaro in mente cosa è stato chiesto
2. avere chiaro in mente chi ha chiesto (spesso "passanti" non ben qualificati deviano l'attenzione su cose non espresse dal cliente -mi chiedo questi cosa vengono a fare!) NB: verificare con attenzione chi sono questi soggetti...si rischia di perdere il ruolo! :) 
3. ricercare informazioni su ciò che ci è stato chiesto
4. studiare il target: chi fruirà del risultato del nostro progetto?
5. organizzare un brainstorming con il team o con una selezione accurata della squadra (risulta che ancora non tutti abbiano capito cosa è il brainstorming, perché è necessario e quando va organizzato)
6. buttare giù un primo progetto
7. disegnare bozzetti, schemi, diagrammi di flusso e girarli al team con richieste di miglioramento
8. evidenziare le caratteristiche di ciò che abbiamo buttato giù: la maggior parte del lavoro è immagine, talvolta anche audio (...ma il progetto alla fine deve parlare da solo)
9. verificare il progetto steso col team coinvolgendo ogni risorsa a dare il suo contributo anche al di fuori del suo campo d'impiego (cioè consultarli anche per cose che non gli competono....poi sarà lo stesso team leader a valutare se procedere di conseguenza o meno)
10. massimizzare il potenziale creativo del progetto: mostrare ciò che abbiamo progettato in "azione"
11. stendere una relazione sintetica che presenti il progetto e che sia comprensibile anche ai non addetti ai lavori (facciamola leggere a chi non se ne intende - magari non soffermiamoci sui punti estremamente tecnici altrimenti perdiamo solo tempo!)
12. organizzare gli elaborati sviluppati in modo che seguano un filo logico chiaro
13. verificare quanto realizzato col team
14. organizzare le "prove generali" di presentazione: spesso i tempi richiesti non consentono questo passaggio, ma cerchiamo di farlo rientrare nel programma: fosse anche attorno ad una pizza ma cerchiamo di non trascurarlo
15. approvare il progetto steso con tutti i membri del team (le votazioni per alzata di mano sono sempre un buon misuratore)
16. adottare il progetto come quello definitivo: se non ci fosse stata approvazione della maggioranza allora occorrerebbe riprendere dal punto 13
17. presentare il progetto al cliente 
18. organizzare un meeting post presentazione durante il quale si riporta al team quanto accaduto in fase di presentazione e quindi sondare le varie impressioni

Se il feedback è negativo chiediamo al cliente -e chiediamoci- quali sono stati gli errori commessi e facciamo tesoro dell'esperienza -del resto si impara più dagli errori che dalle cose riuscite bene alla prima.

Se il cliente chiede dei miglioramenti allora si riparte col team dal punto 7.

Se invece l'esito della presentazione è stato positivo allora il feedback del cliente sarà una proposta di proseguo ... e spesso ci vuole un sacco di tempo prima di averla.

Insomma, buon progetto a tutti!

... e speriamo che le risposte -positive- non tardino a venire!!!! :)

Si parte dalla Pianificazione

Quando una organizzazione si pone un obiettivo, per poterlo perseguire stende un progetto e quindi necessita di un piano. Tutte le operazioni di studio del progetto sono Pianificazione! Senza una corretta pianificazione si aumentano i costi, si allungano i tempi, si alzano i rischi di fallimento del progetto.

La pianificazione di un progetto è la definizione dei passaggi da realizzare alla luce della strategia che è stata formulata. Tutte le azioni, per essere messe in pratica, necessitano di un piano. Anche "andare a fare la spesa" necessita di un piano.
Prendiamo proprio questo come esempio: si deve fare la spesa perché necessitiamo di qualcosa, ovvero avvertiamo una esigenza e ci organizziamo per risolverla. Il piano in questo caso sarà costituito da tutti i passaggi che dovremo fare per:
- chiarire cosa serve
- stabilire una priorità
- definire come fare
- definire quando fare
- prevedere i costi
- fare!

Proiettiamo i punti suddetti in una organizzazione che ha determinato un obiettivo. Questo sarà dato dalla volontà di realizzare qualcosa. Pertanto, specificando ogni punto sopra elencato, avremo che:

1. COSA: vuol dire passare in rassegna tutti gli strumenti e risorse che si hanno, valutarli e misurarli quindi verificare se necessitiamo di incrementare o meno le nostre forze. Perciò stenderemo un elenco. In questa fase, relativamente alla rassegna delle risorse, buona norma è stabilire la Matrice delle Responsabilità -ovvero chi fa cosa. Solo così saremo in grado di intercettare eventuali carenze e programmare eventuali implementazioni. 
2. PRIORITA': l'elenco di strumenti e risorse steso dovrà essere contestualizzato. Spesso capita che il dotarsi di uno strumento/risorsa non può essere possibile se non dopo l'aver provveduto ad acquisirne un altro (es. non posso avviare l'attività se lo sponsor tarda ad arrivare). Quindi esistono delle propedeuticità imprescindibili. Le priorità possono essere di carattere temporale (es. avvio l'esercizio dopo aver ricevuto i permessi) oppure funzionale (es. incremento il magazzino se mi avvicino alle riserve). 
3. COME: esistono diversi modi per applicare la strategia. Il "come" rappresenta la serie di processi stabiliti o da stabilire volta volta per ottenere un risultato. 
4. QUANDO: in virtù delle priorità stabilite le operazioni da svolgere devono seguire un agenda. Il Cronoprogramma (o Timetable) rappresenta l'ordine delle operazioni da svolgere -ognuna delle quali rappresenta un target intermedio (leggi il post "struttura semplice di progetto"). 
5. COSTI: ... la nota dolente dei progetti! Quanto più un progetto è ambizioso tanto più i costi saranno elevati. Quando l'uomo decise di andare sulla Luna sembrava un'intenzione folle, poi però tanto tempo di studi, ricerche e test insieme ad elevati costi di intervento hanno permesso di raggiungere l'obiettivo. I costi devono essere accuratamente valutati prima di ogni operazione poiché dalla loro incidenza dipende l'esito del progetto. Talvolta alti costi legati ad una operazione fanno slittare il tempo di perseguimento dell'obiettivo. Ecco perché il Business Plan diventa documento fondamentale per poter realizzare dei progetti. E' buona pratica per ogni organizzazione stendere un Business Plan per ogni progetto che vuole affrontare. 
6. FARE: una volta approvato ed accettato l'Obiettivo, verificato gli Strumenti a disposizione, definito la Strategia, steso il Cronoprogramma, definito il Business Plan si passa al Piano Operativo (o Action Plan). Questo definisce per ogni processo le procedure che devono essere svolte. Molte organizzazioni riescono a definire perfetti progetti, completi di Business Plan, ma sviluppano Piani Operativi "zoppi" quando mancano delle professionalità per poter svolgere le procedure necessarie (è il caso di non poche società di consulenza che hanno capacità incredibili di definizione di strategie e piani di sviluppo ma non avendo nel loro organico professionisti che mai si sono "sporcati le mani nel fare" non sono in grado di definire procedure - ricordo di un superprofessionista che non sapeva come fare una raccomandata AR alle poste o di un altro che, uniformando tutti i profili di acciaio da utilizzare per una costruzione intelaiata a vantaggio di tempi di fornitura, fece lievitare i costi in maniera spropositata....e poi in realtà quei profili erano di difficile reperimento sul mercato!)

Solo seguendo questi passaggi un'organizzazione sarà in grado di:
- aumentare la propria redditività
- migliorare la produttività
I rischi sono sempre nascosti, ma nascono quando le previsioni non sono state ben valutate!

8 modi per essere un vero memorabile capo / 8 Ways to Be a Truly Memorable Boss

Ho letto un post, 8 Ways to be a Memorable Boss, che ripropongo in quanto molto dettagliato ed efficace per chi volesse fare una riflessione sul ruolo di un "capo memorabile". L'autore è Jeff Haden, l'articolo è stato pubblicato il 7 Maggio 2013 nella rivista online Inc.

Ho deciso di tradurre e postare l'articolo poiché ho letto in esso caratteri comuni alla carriera che molte persone decidono di condurre mettendosi costantemente in gioco ... e perché mi ci rispecchio! Non è mai facile essere in grado di far capire certi "stili di vita" in quanto spesso capita che le risorse hanno una visione tutta loro del ruolo del capo e molto spesso leggono buone intenzioni ed azioni come "tornaconti". Mi auguro che il lettore che non si trova nella posizione di "capo" sia talmente abile da sapere leggere con la giusta chiave di interpretazione.Riporto l'articolo nella sua traduzione in italiano da me sviluppata:

Le risorse non lasciano il lavoro, ma lasciano cattivi e mediocri capi. Non essere quel tipo di boss!Ricordo tutti i miei capi. Alcuni erano cattivi, molti erano buoni. Ma solo uno era un vero memorabile capo. Capi memorabili possiedono qualità che non possono essere sempre mostrate nella carta poiché si rivelano li dove contano: nel cuore e nella mente della gente che loro comandano.Di seguito sono elencate 8 qualità dei veri memorabili capi.

1. Credono nell’incredibile La maggior parte della gente prova a raggiungere il raggiungibile; questo è il perché le maggiori riuscite ed obiettivi sono accrescitivi piuttosto che inconcepibili. Capi memorabili mirano a qualcosa di più, da loro stessi e dagli altri. Quindi mostrano come arrivarci e accompagnano nello sviluppo di una cosa che sembra incredibile.

2. Vedono opportunità nelle incertezze e instabilità Problemi inaspettati, blocchi imprevisti, crisi maggiori…la maggior parte dei capi in questi casi ripiegano le vele, chiudono i battenti, e aspettano che la tempesta passi.Pochi vedono una crisi come una opportunità. Sanno che è estremamente difficile fare importanti cambiamenti, anche se necessari, quando le cose stanno andando relativamente senza problemi.Loro sanno che riorganizzare un intera squadra vendite è accettato più facilmente quando un importante cliente va sotto. Sanno che creare nuovi canali di vendita è molto più semplice quando un forte competitor entra mercato. Sanno che riorganizzando le operazioni di lavorazione è più facile quando il flusso delle forniture e dei componenti viene interrotto.Capi memorabili vedono instabilità e incertezza non come una barriera ma come fattori abilitanti. Riorganizzano, rimodellano e re-ingegnerizzano per rassicurare, motivare e ispirare. In ciò fortificano l’organizzazione.

3. Traducono le loro emozioni in lavoro Buoni capi sono professionali.Capi memorabili sono altamente professionali ed anche apertamente comprensivi. Mostrano sincero entusiasmo quando le cose vanno bene. Mostrano sincero apprezzamento per il duro lavoro e per quello extra. Mostrano sincero disappunto, non nei confronti degli altri, ma nei loro stessi confronti. Festeggiano, enfatizzano, si preoccupano.In poche parole, loro sono la gente.  Ed a differenza di molti capi, loro si comportano come se lo sapessero. La professionalità è ammirabile. Professionalità con una miscela salutare di umanità, è entusiasmante. 

4.  Proteggono gli altri Terribili capi buttano le risorse sotto il bus, buoni capi non lo farebbero mai.Capi memorabili vedono il bus arrivare and tirano fuori dal rischio le proprie risorse spesso senza che questi se accorgano se non molto dopo (o mai – memorabili capi non cercano mai di averne benefici). 

5. Sono stati, hanno fatto, ed ancora continuano a farlo I doveri non vengono pagati. Sono riconosciuti ognuno ogni giorno. L'unica vera misura del valore è il tangibile contributo che una persona fa quotidianamente.È per questo che non importa cosa abbiano fatto in passato, capi memorabili non sono mai troppo pignoli nel rimboccarsi le maniche, sporcarsi e fare il lavoro umile. Nessun lavoro è mail troppo umile, nessun compito mai troppo semplice o noioso.Capi memorabili non si sentono mai titolati, il che significa che nessuno deve sentirsi titolato. Solo il risultato del lavoro titola.

6. Comandano con il permesso di farlo e non per autorità Ciascun capo ha un titolo. Il titolo gli conferisce i diritti per dirigere, per prendere decisioni, per organizzare, istruire e disciplinare.Capi memorabili dirigono perché i loro impiegati vogliono che loro lo facciano. Essi sono motivati e ispirati dalle persone, non dal titolo.Attraverso le loro parole e azioni, i capi fanno sentire agli impiegati che quest’ultimi lavorano "con", non "per" il capo. Molti non capiscono neanche le differenze, ma capi memorabili questo lo hanno chiaro. 

7. Abbracciano il più grande scopo Un buon capo lavora per raggiungere gli obiettivi aziendali.Un capo memorabile lavora sia per raggiungere gli obiettivi – e raggiungerne più di altri capi- sia per perseguire il più grande scopo: per avanzare la carriera degli impiegati, per fare vere differenze nella comunità, per salvare i dipendenti che lottano, per infondere un senso di orgoglio e autostima.  Capi memorabili non sono ricordati solo per cosa hanno realizzato ma sono ricordati per aver aiutato gli altri ad un livello più personale.Loro abbracciano lo scopo più grande perché sanno che il business è una cosa personale.

8.  Si prendono rischi reali e non falsi Molti capi -come molte persone- provano a distinguersi  in modi superficiali. Magari con i loro abiti, o i loro interessi, o le loro manifestazioni pubbliche a supporto di iniziative popolari. Questi si distinguono per ragioni di immagine ma non di sostanza.Capi memorabili si distinguono perché hanno la volontà di prendere una posizione impopolare, un impopolare ruolo, di accettare il disagio di non mantenere il loro status quo, di prendersi il rischio di navigare in acque incerte.Loro prendono rischi reali non per il gusto del rischio, ma per amore della ricompensa che credono sia raggiungibile. Attraverso il loro esempio, loro ispirano altri a prendere rischi per raggiungere qualcosa in cui loro credono.

Capi memorabili ispirano altri a perseguire i loro sogni: attraverso parole, azioni e, più importante di tutti, attraverso l’esempio.

Time Management: tecniche o svago?

Il Time Management è l'atto di pianificazione del tempo. Esso è funzione di tutte le attività necessarie per portare a compimento un progetto e ne determina il tempo di completamento. Se la gestione del tempo non fosse programmata, non si potrebbe:
- dare delle priorità
- fare valutazioni sulle risorse impiegate e da impiegare
- calcolare il budget relativo ad ogni operazione
- fare valutazioni sugli investimenti possibili
- raggiungere i target intermedi e quindi finali

Il Time Management è in sostanza un'arte: se si sa come realizzare l'opera allora tutto fila liscio (poiché i tempi stabiliti saranno congruenti con la realtà), ma se invece si improvvisano tempistiche allora si complicheranno le cose a chi dovrà effettuare delle operazioni successive e quindi il rischio altissimo di fallimento sarà concreto (fallire vuol dire azzerare il margine o andare sotto!...inteso?!?).

Gestire il tempo vuol dire quindi avere chiaro il quadro della situazione attuale per poter fare previsioni future. Ogni attività (dal laboratorio di falegnameria all'industria di commercio food, dal casinò all'organizzazione internazionale di spostamento medicinali) ha il suo proprio modo di gestire e programmare il tempo. Esistono tanti metodi e strumenti per definire quale operazione/progetto è il più importante e quindi come e dove spostare il baricentro della propria attività per far si che tutto comunque fili liscio (o almeno cercare di ...). 

Per gestire il tempo vengono in aiuto delle tecniche. Secondo il metodo 80-20-rule -meglio conosciuto come "Analisi di Pareto"- l'80% delle attività possono essere completate nel 20% del tempo disponibile. Il tempo restante (quindi l'80% del tempo stimato) sarà impiegato per ultimare il progetto (quindi il 20% del lavoro) [per aiuto, data l'estrema sintesi, ho evidenziato con stesso colore stessi fattori: tempo e lavoro]. Forti delle nostre conoscenze, gestiamo il nostro lavoro restituendolo in forma grafico-schematica.

Stendere un cronoprogramma è quindi fondamentale per la riuscita. Esso può essere più o meno complicato -dipende chiaramente dal tipo di progetto! Ma sicuramente difficile è includere un unico cronoprogramma tutti i progetti che si stanno conducendo. A quale dare la priorità? Anche in questo esistono sistemi che ci aiutano, ma la migliore cosa è sempre e comunque carta e penna prima di "perdere tempo" in superpapiri da plottare.

Una situazione reale evidenzia l'importanza del rispetto delle tempistiche in tutti i loro aspetti. Supponiamo di aver preso un lavoro e quindi di aver stilato un contratto col cliente. Mettiamo che siano stabilite delle tempistiche in funzione delle necessità (le tempistiche saranno voci contrattuali dunque stese in concerto). Ebbene, le tempistiche riguardano scadenze per consegne di tipo:

• strategico-progettuali (ovvero analisi e proposte dei progetti)
• tecnico-progettuali (ovvero modifiche ed integrazioni al progetto scelto e suo sviluppo tecnico)
• tecnico-operative (ovvero la realizzazione fisica di un qualcosa)
• amministrativo-finanziarie (ovvero definizione della fatturazione con un suo calendario)

Una volta definiti tutti questi punti si comincia tutti a remare! Mi soffermo sull'ultimo punto: le scadenze amministrativo-finanziarie. Dato che ogni punto è funzione di lavorazioni, l'aspetto amministrativo-finanziario è particolarmente "sentito" in quanto permette ad un'impresa di poter svolgere il lavoro ed al cliente di poter avere ciò che chiede. Talvolta però capita che le scadenze abbiano dei ritardi: se rientrano in limiti accettabili si può anche chiudere un occhio, ma se cominciano ad avere un peso sulle finanze allora una sola scadenza non rispettata compromette l'intero proseguo del progetto. Quando poi il mancato rispetto delle scadenze va oltre il buon senso raggiungendo l'irrazionalità, un'attività degenera in fallimento. 

Il Time Management male applicato -alle finanze- porta anche a questo!

Chiudo allora con una riflessione che però è una domanda: perché mai il Time Management deve essere per un professionista un must e per un cliente un optional?

Condivisione: lavorare di meno per guadagnare di più

Le realtà organizzate sono costituite dal fatto che presentano delle strutture -talvolta complesse- per la gestione delle attività. Le strutture sono frutto della pianificazione che viene progettata a monte, ovvero sono l'espressione di una direzione e volontà manifestata dal board. Affinché il lavoro sia controllato nei minimi dettagli e verificabile in ogni momento, vengono pianificati e resi assiomatici dei processi e delle procedure. Tali operazioni sono adottate e rese operative da ogni dipartimento/reparto/ufficio/unità e costituiscono di fatto il cuore dell'organizzazione, poiché è attraverso la loro applicazione che il motore dell'impresa funziona. La risultante del lavoro svolto dall'unità base dell'organizzazione, essendo essa una componente fondamentale di tutto il circuito, comporta l'attribuzione di dati essenziali all'ufficio, quindi al reparto, quindi al dipartimento di competenza, quindi al board. Tali dati possono contribuire (nel bene o nel male) a sostanziali modifiche di tutto il sistema in quanto la loro valenza è il misuratore attraverso il quale il board verifica l'efficacia del lavoro svolto e (ri)pianifica le direzioni da seguire. Pertanto risulta evidente che la bontà del lavoro svolto da ogni singola risorsa all'interno di una organizzazione ha come diretta conseguenza un beneficio per la stessa organizzazione ... la quale potrà applicare premi!
Il ciclo descritto è così sintetizzato:
- il board di una organizzazione pianifica e stabilisce delle direzioni da seguire
- le direzioni vengono trasferite a cascata in funzione delle competenze
- ogni ufficio si regola per applicare le direzioni
- ogni risorsa gestisce il proprio lavoro (autonomamente)
- il dato elaborato dalla risorsa, fa il percorso inverso e torna al board
- il board (ri)pianifica e ... ricomincia il giro

Negli uffici, si sa!, esistono dei conflitti fra le risorse. I conflitti non giovano all'organizzazione, ed in presenza di essi non esistono né benefici né premi. Quindi la cosa migliore è evitarli e perciò eliminarli al loro nascere. Per fare ciò occorre che tutte -e dico tutte!!!!- le risorse siano coscienti che il loro contributo è fondamentale e che vengano edotti del fatto che quanto più il loro lavoro è buono, tanto più grande sarà la risposta dell'impresa (ma non solo a parole...anche a fatti!).

Ma torniamo sul dato elaborato dalla singola risorsa. Da quando gli viene assegnato un compito fino alla riunione stabilita dal responsabile dell'ufficio, la singola risorsa avrà modo di svolgere il suo lavoro. Molte persone sono abilissime nel riuscire a focalizzare subito il dato richiesto concentrando il proprio lavoro solo e soltanto sull'elaborazione di alcune variabili, escludendone immediatamente altre. Per non perdere tempo, sviluppano in solitario degli applicativi, dei fogli di calcolo, delle mini-piattaforme ed il gioco è fatto. Il resto del tempo può essere impiegato in altre attività (...lascio libera interpretazione). Il responsabile dell'ufficio apprende in sede di riunione le info rintracciate dalla singola risorsa e, a fine meeting, le elabora per il passaggio successivo. Ma non è mai venuto in mente a nessuno che lo strumento con il quale la singola risorsa estrapola un dato potrebbe essere di estremo aiuto anche per il responsabile dell'ufficio....che guadagnerebbe tempo a beneficio dell'organizzazione tutta? Ergo -seguendo il ragionamento di apertura- l'ufficio tutto potrebbe ricavarne vantaggio e la risorsa "generatrice" pure.

Le domande che mi pongo sono:
1- perché alcune risorse (in genere la maggior parte!) non condividono spontaneamente o tengono nascosti i loro personali form?
2- perché le risorse (tutte!) non sanno che rendendo un loro documento/form/etc condiviso loro stessi accrescono la loro reputazione?
3- perché le risorse non sentono proprio il beneficio che l'organizzazione ottiene con un buon loro lavoro?

In realtà le risposte le conosco e anche bene! Così come le conosciamo tutti!!! Allora cosa aspettiamo?!? ....basta applicare più spirito di squadra, risolvere i problemi tutti insieme e non lasciare colleghi isolati. Bisogna lavorare con felicità e coscienti che migliore è il nostro personale lavoro, maggiore sarà il beneficio.
Dall'altro lato occorre però anche che il riconoscimento del buon lavoro si trasformi in fatti concreti e non solo in pacche sulle spalle!!....la gente ne ha le spalle piene! :)

Gestire il lavoro, mantenere il lavoro

Quando da professionisti siamo interpellati per studiare un caso e darne soluzione, stiamo costruendo una relazione con il cliente. Il ruolo che siamo chiamati a ricoprire deve poter esaudire delle richieste che ci vengono avanzate. Da quell'istante cominciamo a costruire un rapporto e spesso è reciproca intenzione (nostra e del cliente) far si che che esso diventi duraturo. Ascoltiamo le necessità, comprendiamo i bisogni quindi ipotizziamo delle soluzioni valutandone le conseguenze, organizziamo una presentazione e concludiamo il nostro primo passo col costo dell'intervento. Talvolta il costo riceve rivisitazioni frutto di trattative -si potrebbe aprire un discorso in merito :) - però se la relazione è buona si chiude sempre con un contratto. A questo punto il passo successivo è la stesura del Piano Operativo che comprende le tempistiche di consegna.
Riassumendo, i passaggi iniziali di un rapporto di lavoro sono questi:

1. il cliente pone il caso (brief)
2. si studia il problema e si propongono soluzioni (in autonomia)
3. si compone un preventivo (idem c.s.)
4. si espongono le soluzioni presentando il preventivo (kick off meeting)
5. si apre una trattativa e si conclude l'accordo con la stesura di un contratto (in autonomia + meeting)
6. si stende il Piano Operativo [cosa si fa] con un Timetable [quando si fa] (in autonomia)
7. si consegna il Piano Operativo dettagliandone le voci (step 0 meeting)

In automatico seguono le consegne stabilite e concordate.

Se un cliente ha fatto riferimento a noi vuol dire che di noi si fida, e la cosa è reciproca...altrimenti non avremmo steso un contratto!

Non è da escludere però che le cose cambino col tempo. Supponiamo per esempio che all'ennesimo passaggio -nel rispetto del Piano Operativo- il cliente risulti essere non soddisfatto di quanto consegnato e chieda quindi ulteriore lavoro a completamento. Cosa fare? Come dobbiamo rispondere?

L'esperienza mi permette di leggere il caso con due ottiche differenti: con gli occhi del tecnico del cliente e con gli occhi del professionista incaricato. Occorrono infatti due tipi di valutazioni che mi permettono di suggerire:

1. se il lavoro non era buono allora si stava prendendo in giro il cliente. Dato che un professionista è sempre responsabile di quanto restituisce, non siamo autorizzati a consegnare un lavoro fatto male (anche se ci avesse preso a "strozzo" tirando sul compenso). In questo caso sarebbe stato meglio non stendere neanche un contratto!
2. se invece siamo sicuri del nostro lavoro allora non dobbiamo mollare! Chiediamo il perché il cliente ritiene che il lavoro sia incompleto e valutiamo professionalmente se ciò che chiede a completamento è giusto o sbagliato. Confrontiamoci anche con colleghi se riteniamo opportuno (va tutto a vantaggio nostro e del cliente).

Dato che ho avuto la fortuna di non incappare mai nel primo caso, specifico cosa fare nel caso secondo.

Facciamo capire (la comunicazione è propria degli essere pensanti!!!!) cosa abbiamo fatto e perché, poiché siamo noi i responsabili delle nostre azioni! Inoltre, avendo sottoscritto un contratto -quindi accettato di assumere delle responsabilità in qualità di professionisti licenziati-, insistiamo nella spiegazione: facciamo capire che il modo giusto di fare è quello con il quale abbiamo operato. Se anche dopo le nostre ragioni il cliente dovesse insistere nel volere altro lavoro a completamento -magari accompagnando anche la sua richiesta alzando la voce- allora siamo in presenza di un test di sottomissione da parte sua nei nostri confronti.

In questi casi sconsiglio:

- agli esperti di arti marziali di applicare tecniche di combattimento :)

- ai possessori di armi di farne uso :)

Consiglio invece di applicare una delle seguenti modalità:

a) aspettare che il tipo si sfiammi ... tornare sull'argomento dopo un paio di giorni ... vedere come butta! (poi però dobbiamo sempre evidenziare la bontà del nostro lavoro) 

b) in maniera molto sottile (solo pochi al mondo sanno farlo ... e le donne devo dire che in questo sono particolarmente brave) dire al tipo che non è quello il modo di rivolgersi e che ciò che sta chiedendo verrà consegnato a tempo debito quando ce ne sarà la reale necessità

c) solo come ultima spiaggia!! alzare la voce anche noi ... avendo ben valutato prima le dimensioni dell'interlocutore :) Sembra stupido ma certe persone capiscono solo se si parla la loro stessa lingua!

In tutti i casi dobbiamo sempre essere sicuri di essere nella ragione prima di rispondere qualsiasi cosa. Solo così potremo:

- mantenere buoni contatti col cliente

- gestire in serenità il lavoro (dopo un alterco facciamo qualcosa per togliercelo dalla testa, non torniamo troppo spesso sulle dinamiche della faccenda e poi ripartiamo)

- accrescere la nostra reputazione nei confronti di tutte le persone coinvolte

....e speriamo di ottenere poi altro lavoro! :)

Aggressive or Network Marketing approach?

Il mercato è una realtà dinamica in continuo cambiamento e con esso anche le modalità con cui chi vende si interfaccia con chi compra. Esistono diversi modi per rendere visibile i propri prodotti ed esistono altresì tante modalità per contattare potenziali clienti e renderli reali acquirenti. Un'attività che è sul mercato ed ha delle proprie strategie di vendita, risulta essere più o meno interessante in funzione di come si pone nei confronti dell'utente. Ma qual è il modo più efficace?

Di recente una azienda mi ha invitato a visitare un suo prodotto rendendolo noto tramite una operazione di email marketing. Interessato all'articolo ho visitato il sito verso il quale sono stato dirottato. Il prodotto era buono (lo conoscevo già), quindi ho cercato nel website a quanto viene offerto...naturalmente non ho trovato risposta. Scrivo una email all'azienda chiedendo il prezzo -e solo quello- dato che sto pensando seriamente all'acquisto e dato che evidenzio che già conosco l'articolo ed i dati letti per me sono sufficienti. La risposta che ottengo è una email in cui mi viene chiesto: chi sono, cosa faccio, perché sono interessato al prodotto, il mio profilo fiscale, tutte le mie coordinate...meno che il prezzo richiesto! E' utile quest'ultimo loro messaggio?

Il mercato, in virtù di un bisogno, presenta due attori: chi acquista e chi vende. La necessità di un bisogno può essere stuzzicata da parte di chi vende ma l'esigenza all'acquisto viene valutata solo e soltanto da chi compra. Ogni tipo di prodotto nel mercato necessita di tecniche e modalità di vendita proprie (non tratto il prezzo del pane dal fornaio ma lo compro e basta!...così come non compro un capannone industriale senza prima averne studiato tutti i minimi dettagli, valutato l'affare, trattato il prezzo etc etc). Pertanto proporre nel mercato un prodotto vuol dire aver prima di tutto pianificato e studiato i comportamenti di chi lo comprerà (Target Behaviour).

Un'attività che non risponde esplicitamente alle domande che riceve -nonostante abbia speso tempo e denaro nel rendere chiare le caratteristiche e funzioni dei propri prodotti, convincendo del valore degli articoli ed applicando operazioni di marketing- suggerisce che:
- non ha chiaro il target di riferimento
- la sua finalità non è solo la vendita di un prodotto ma c'è qualcos'altro
- ha applicato solo per metà gli strumenti di marketing

L'utente è già da abbastanza tempo online per capire che rivelando i propri dati andrà a finire in un database il quale verrà usato non solo per l'invio di newsletter o avvisi in genere ma anche come strumento di business. Tutto questo evidenzia l'applicazione di una strategia che non è (più) efficace poiché priva di importanti valutazioni e passaggi. Questo può essere considerato Marketing Aggressivo in quanto non focalizza sulle reali necessità del potenziale acquirente ma "adesca" gli utenti suggerendo altri fini. Coloro che operano in tal modo sono i cattivi operatori del mercato.

La beffa però è che talvolta si viene tacciati come cattivi operatori (aggressive marketer) pur non volendo! Ciò capita quando la strategia ha come unico obiettivo la sola divulgazione del marchio (es. voglio che tanti conoscano il mio brand quindi sparo ovunque il mio simbolo): l'utente potrebbe fraintendere/non capire il mio scopo e quindi credere che sto deviando il mercato.

Come evitare di essere additati come cattivi operatori del mercato? Con il Network Marketing.

Esso si basa sulle relazioni che si creano piuttosto che sulla vendita nuda e cruda del prodotto. Le relazioni possono creare nuovo mercato o dilatare quello esistente.
Un'impresa che focalizza sulla vendita "istantanea" del prodotto e non accompagna e cura il cliente, perde di efficacia col tempo (ecco perché si ricevono frequenti messaggi da giganti realtà che operano nell'e-commerce: creano contatto con l'utente, hanno per lui suggerimenti, consigli, direzioni, chiedono un parere, chiedono recensioni sugli acquisti effettuati, etc). Il potere del passa parola poi fa il resto (sia positivamente che negativamente!).

Tornando a quanto mi è successo, nella logica del Network Marketing mi avrebbero subito dovuto rispondere alla richiesta. Poi, passata una settimana senza alcun altro contatto, avrebbero dovuto inviare un messaggio chiedendomi se avevo pensato a fare l'acquisto o se ritengo opportuno aspettare ancora. Sicuramente risponderei per cortesia e altrettanto sicuramente informerei i miei colleghi della opportunità offerta dall' Impresa XYZ attivando il sistema virale di comunicazione.

Praticamente....se vuoi vendere e ti chiedono il prezzo, allora dillo subito! ... da li poi si comincia un discorso, NON PRIMA !!!!  :) 

Penso a quanto tempo le imprese (italiane) perdono e quanti potenziali clienti non convertono continuando ad adottare vecchi sistemi aggressivi!

Con una struttura semplice di progetto si raggiunge l'obiettivo

Quanto più la struttura di un progetto è semplice, tanto più la sua riuscita è garantita. Ma se l'obiettivo è chiaro e ben definito allora sviluppare un progetto, organizzandone la struttura, sarà ancora più semplice.

Raggiungere l'obiettivo dipende dalla chiarezza dello scopo, la cui definizione è un momento fondamentale del processo progettuale. Per spiegare meglio l'importanza dello sviluppo di una buona struttura di progetto occorre prima fare chiarezza circa la definizione di "obiettivo".

L'obiettivo è rappresentato dallo scopo finale e deve rispondere a dei requisiti minimi ed essenziali affinché possa essere raggiunto. Se tali requisiti non sono rispettati il progetto non sarà realizzabile oppure l'obiettivo finale non sarà mai raggiunto ... ed un progetto non ha senso se non ha un fine! Un obiettivo per essere tale deve essere:

1. specifico
2. misurabile
3. controllabile
4. coerente con la strategia (poiché strategia e definizione dell'obiettivo nascono contemporaneamente)
5. fattibile
6. chiaro
7. raggiungibile

La spiegazione e peso di ogni singolo fattore caratteristico dell'obiettivo saranno tema di un altro post, ma adesso voglio focalizzare sulla struttura (o piano) di progetto.

La struttura si compone in funzione della strategia pensata per sviluppare il progetto e, dato che le strategie possono essere molteplici, possiamo avere più strutture di progetto per le quali occorre definire:

• i target intermedi
• la loro corretta successione
• le operazioni da svolgere
• le relazioni che legano gli attori coinvolti
• (eventuali vincoli)

Combinando questi punti si sviluppano le diverse opzioni di struttura. Solo una volta definito più strutture di progetto, possiamo compararle, valutarle e scegliere la migliore. Durante la comparazione -ma in realtà anche in fase di concepimento della strategia- appare evidente la complessità di un progetto (alle volte crediamo che progetti siano semplici... e invece...). Se le dinamiche che lo compongono ne rendono la struttura troppo complicata ed ingarbugliata in una miriade di relazioni, allora occorre fermarsi subito perché è la prova del nove che lo scopo finale è troppo distante. Ma ciò non vuol dire necessariamente che l'obiettivo finale è errato. Semplicemente vuol dire che per realizzare il progetto occorre focalizzare sui target intermedi.

Focalizzare vuol dire dividere: il progetto si scorpora in più sotto-progetti. Avremo quindi un Progetto Guida (o Progetto Master) composto da Progetti Intermedi. L'obiettivo di ogni progetto intermedio coincide con i target intermedi (Divide et Impera).

I target intermedi sono punti cardine nella struttura del progetto. Raggiungerli vuol dire misurare l'efficacia della strategia scelta. Essi sono le chiavi per aprire delle porte: ogni porta rappresenta l'inizio di un percorso (il progetto intermedio appunto) alla fine del quale si raggiunge una chiave, che ne rappresenta la fine (cioè il target intermedio). La chiave ottenuta apre la porta di ingresso del percorso successivo.

Le strutture dei progetti intermedi saranno più semplici da sviluppare in quanto adesso (dato che si considera solo un target per ognuna di esse) i fattori in gioco sono solo:

• operazioni da svolgere
• relazioni che legano gli attori coinvolti
• (eventuali vincoli)

Pertanto si tratta di costruire una struttura fluida e lineare che permetta la messa in azione di operazioni limitate. Inoltre, avendo meno variabili, la struttura del progetto intermedio può essere espressa in maniera più completa ed ottimizzata poiché se ne studiano i più piccoli dettagli.

In conclusione, dividendo un grande progetto in tanti piccoli semplici progetti possiamo migliorare gestione e controllo, ed al contempo non lasciare che sfugga di mano l'obiettivo principale.
I vantaggi di operare in tal modo sono innumerevoli (il consumo di energie sarà limitato, il tempo ottimizzato, i costi ridotti, etc etc) ed inoltre l'obiettivo finale sarà raggiunto con più facilità...anche serenità vai! (a parte casistiche particolari di sfiga conclamata!!!).
Praticamente, quando la struttura viene definita nei minimi dettagli allora l'organizzazione è solida e l'obiettivo è perseguibile.